Logistische Prozesse optimieren

Einstieg: Lagerist oder Fachkraft für Lagerlogistik?

In einem Getränkefachgroßhandel wird der neue Azubi von einem Kunden gefragt, was er denn lerne. „Fachkraft für Lagerlogistik“, sagt er. Der Kunde lacht: „Also Lagerist. Früher hieß das einfach so.“ Am Abend überlegt der Azubi, ob der Kunde recht hat.

Dass Logistik nicht auf Betriebe beschränkt ist, zeigt der Schulbusverkehr am Morgen: begrenzte Fahrzeuge, feste Zeitfenster, verteilte Ziele, und eine Verspätung wirkt sich auf alle folgenden Fahrten aus. Im Betrieb kommen nur Verträge, Kosten und Kunden dazu.

Logistik ist kein Modewort für Lagerarbeit: Sie plant, führt aus und kontrolliert, damit Güter und Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind.

Woher der Begriff Logistik kommt

Das Wort ist deutlich älter als die Branche. Zwei Herleitungen sind gebräuchlich, und sie widersprechen sich nicht:

• das griechische logistikē für „praktische Rechenkunst“ (das Berechnen und Planen)
• das französische loger für „unterbringen, versorgen“. Der maréchal des logis war im Heer für Quartier und Nachschub zuständig.

Beide Wurzeln stecken bis heute im Fach: rechnen und versorgen.

Was das Wort jeweils bezeichnete

Nützlicher als eine Jahreszahlenreihe ist die Frage, worauf sich der Begriff jeweils bezog. Er ist dreimal deutlich weiter geworden:

Der Begriff meinte …	Reichweite	Wer ihn benutzte
Nachschub für die Truppe: Waffen, Munition, Kleidung, Verpflegung, Personal	eine Armee im Feld	Militär; als eigenständige Lehre beschrieben durch den Militärtheoretiker Antoine-Henri Jomini (1838)
Verteilung fertiger Ware an Kunden, also Verkauf und Versand	ein Unternehmensbereich	zuerst die US-Industrie nach dem Zweiten Weltkrieg, in Deutschland die Wirtschaft ab den Siebzigerjahren
der gesamte Fluss von Gütern und Informationen durch den Betrieb	das ganze Unternehmen	seit den Achtziger- und Neunzigerjahren; Speditionen nennen sich seither Logistikunternehmen
die Kette über die Unternehmensgrenze hinweg	alle Partner vom Rohstoff bis zum Endkunden	heute meist unter dem Namen Supply Chain Management

Warum der Begriff heute unscharf ist

Jede dieser Stufen wird weiterhin verwendet. Wer „Logistik“ sagt, kann den Fahrer meinen, die Abteilung, den Warenfluss oder die ganze Lieferkette. Eine einheitliche, allgemein anerkannte Definition gibt es deshalb nicht, und beim Lesen von Stellenanzeigen, Verträgen und Prüfungsaufgaben lohnt es sich zu klären, welche Stufe gemeint ist.

Logistik kommt aus dem militärischen Nachschubwesen. Der Begriff wurde in vier Stufen immer weiter: vom Nachschub über die Verteilung und den Warenfluss bis zur ganzen Lieferkette.

Logistik: die Definition

Weil der Begriff so weit geworden ist, hat jede Fachrichtung ihre eigene Definition. Drei werden in Deutschland regelmäßig zitiert:

Quelle	Kern der Definition
Reinhardt Jünemann (1989), einer der Begründer des Fachs in Deutschland	Planung, Steuerung und Überwachung der Material-, Personen-, Energie- und Informationsflüsse in einem System
Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), USA	als Teil des Supply Chain Management: Planen, Umsetzen und Steuern des effizienten, effektiven Vorwärts- und Rückflusses und der Lagerung von Gütern, Dienstleistungen und zugehörigen Informationen zwischen Ursprung und Verbrauch, um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen
gängige Lehrbuchfassung für die Lagerlogistik	alle Maßnahmen rund um Beschaffung, Lagerung und Transport von Materialien, Zwischen- und Fertigprodukten

Alle drei enthalten dieselben zwei Bestandteile: eine Tätigkeit (planen, steuern, überwachen) und ein Objekt (was fließt). Sie unterscheiden sich nur darin, wie weit sie das Objekt fassen.

Die Arbeitsdefinition für dieses Lernfeld

Warum alle drei Tätigkeiten zusammengehören

Tätigkeit	Beispiele im Lageralltag	Was fehlt, wenn sie fehlt
planen	Personaleinsatz für die Frühschicht, Zeitfenster für Anlieferungen, Platzvergabe im Regal	Der Betrieb reagiert nur noch, statt vorauszudenken.
ausführen	entladen, einlagern, kommissionieren, verpacken, verladen	Pläne bleiben Papier.
kontrollieren	Inventur, Liefertermintreue, Fehlerquote in der Kommissionierung	Fehlentwicklungen fallen erst auf, wenn sie Geld gekostet haben.

Jede Logistikdefinition besteht aus einer Tätigkeit und einem Objekt. Für die Lagerlogistik heißt das: Beschaffung, Lagerung und Transport planen, ausführen und kontrollieren.

Die sechs „R“ der Logistik

Die Aufgabe der Logistik lässt sich in sechs Bedingungen fassen. Jede beginnt mit einem „R“, abgeleitet vom englischen right (richtig). Zurück geht die Aufzählung auf den amerikanischen Betriebswirt E. Grosvenor Plowman, der sie in den 1960er-Jahren als „Rights of Logistics“ formulierte.

Drei Fragen, sechs Bedingungen

Frage an die Lieferung	Das richtige …	bedeutet im Lager
Was geht raus?	Objekt (Gut)	der bestellte Artikel, nicht ein ähnlicher
Was geht raus?	Menge	genau die georderte Stückzahl, nicht eine Lage mehr
Was geht raus?	Qualität	unbeschädigt, ausreichend haltbar, vollständig
Wann und wohin?	Zeit	zum zugesagten Termin (zu früh ist ebenfalls ein Fehler, wenn der Empfänger keinen Platz hat)
Wann und wohin?	Ort	genau die vereinbarte Übergabestelle, also Rampe, Baustelle, Montageplatz oder Verbrauchsort
Zu welchem Preis?	Kosten	so günstig wie möglich bei unveränderter Leistung

Die sechs Bedingungen gelten gleichzeitig. Sie lassen sich nicht gegeneinander aufrechnen: Fünf erfüllte „R“ ergeben keine Teilleistung, sondern eine Reklamation.

Das siebte R

Häufig wird ein siebtes ergänzt: die richtige Information. Plowman selbst zählte ebenfalls sieben, bei ihm war das siebte allerdings der richtige Kunde. Ohne Lieferschein, Buchung und Sendungsverfolgung ist die Ware zwar da, aber niemand weiß es, und im System existiert sie nicht.

Die sechs R: das richtige Gut, in richtiger Menge und Qualität, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zu richtigen Kosten. Sie gelten alle gleichzeitig.

Logistik als betriebliche Dienstleistung

In den meisten Unternehmen wird Logistik nicht verkauft, sondern für die eigenen Bereiche erbracht: für Fertigung, Einkauf oder Vertrieb. Sie ist damit eine innerbetriebliche Dienstleistung.

Der Unterschied zu einer verkauften Leistung

Wer eine Leistung verkauft, schreibt dafür eine Rechnung. Der Erfolg steht anschließend im Umsatz. Bei einer innerbetrieblichen Leistung gibt es diese Rechnung nicht: Die Logistik taucht in der Gewinn- und Verlustrechnung nur auf der Kostenseite auf.

Daraus folgt etwas Unangenehmes und etwas Nützliches:

• Unangenehm: Gute Logistikarbeit ist unsichtbar. Auffällig wird sie erst, wenn etwas fehlt oder zu spät kommt.
• Nützlich: Jeder eingesparte Euro landet vollständig im Gewinn. Beim Verkauf müsste dafür ein Vielfaches an Umsatz zusätzlich hereinkommen, weil davon erst Einkauf, Löhne und alle übrigen Kosten abgehen.

Genau das macht die zweite Formel sichtbar. Sie ist das stärkste Argument, mit dem sich im Betrieb eine Verbesserung begründen lässt.

Logistik erscheint nur auf der Kostenseite. Dafür wirkt jeder gesparte Euro voll auf den Gewinn. Ein Mehrumsatz müsste um ein Vielfaches höher sein.

Die Logistikbereiche im Überblick

Güter fließen durch ein Unternehmen: eingekauft, gelagert, gefertigt, transportiert, verkauft. Entlang dieses Flusses haben sich eigene Logistikbereiche gebildet. In Prüfungen und im Betrieb werden sie ständig verwechselt. Deshalb ist hier nicht entscheidend, was ein Bereich alles tut, sondern wo er anfängt und wo er aufhört.

Bereiche entlang des Güterflusses

Sie lösen einander ab. Der eine übergibt, der nächste übernimmt.

Bereich	beginnt	endet
Beschaffungslogistik	beim erkannten Bedarf	mit der angenommenen Ware am Wareneingang
Lagerlogistik	mit der Einlagerung	mit der Bereitstellung für Fertigung oder Versand
Produktionslogistik	mit der Bereitstellung an der Maschine	mit dem fertigen Erzeugnis
Distributionslogistik	am Warenausgang	mit der Übergabe beim Empfänger

Bereiche, die quer dazu liegen

Sie begleiten den ganzen Fluss oder laufen ihm entgegen. Deshalb lassen sie sich nicht an einer Stelle der Kette festmachen.

Bereich	Richtung	wofür er sorgt
Transportlogistik	verbindet alle Stationen	dass zwischen zwei Punkten überhaupt etwas ankommt, im Haus wie außerhalb
Instandhaltungslogistik	begleitend	dass Anlagen, Fördermittel und Ersatzteile den Fluss nicht stoppen
Informationslogistik	begleitend	dass zu jeder Warenbewegung die passende Buchung existiert
Entsorgungslogistik	entgegengesetzt	dass Abfälle, Verpackungen und Rückläufer wieder aus dem Betrieb herausfinden

Warum die Abgrenzung praktisch wichtig ist

An jeder Übergabe kann etwas liegen bleiben, weil sich beide Seiten für unzuständig halten. Genau dort entstehen die typischen Reibungsverluste: Wer klärt eine falsche Verpackungseinheit, der Wareneingang oder der Einkauf? Wer räumt das Leergut aus der Fertigung, die Produktionslogistik oder die Entsorgungslogistik?

Die Bereiche entlang des Güterflusses lösen einander ab, Transport, Instandhaltung, Information und Entsorgung laufen quer dazu. Die Probleme entstehen an den Übergaben.

Beschaffungslogistik

Die Beschaffungslogistik überbrückt die Strecke vom erkannten Bedarf bis zur angenommenen Ware. Alles, was ein Betrieb von außen braucht, läuft durch sie hindurch: Rohstoffe, Handelsware, Betriebsstoffe, Verpackungsmaterial, auch Energie.

Ihr Maßstab ist nicht der niedrigste Einkaufspreis, sondern die Versorgungssicherheit zu vertretbaren Kosten. Ein um zwei Cent günstigerer Lieferant, der zweimal im Jahr nicht liefert, ist der teurere.

Typische Aufgaben

• Bedarf ermitteln und Bestellmengen festlegen
• Lieferanten auswählen und bewerten
• Termine überwachen und Lieferanten mahnen
• Wareneingang planen, Zeitfenster für Lkw vergeben
• Transportwege vom Lieferanten organisieren

Schnittstelle zum Lager

Wer im Wareneingang arbeitet, merkt Fehler der Beschaffung sofort: zu viele Anlieferungen gleichzeitig, fehlende Avise, falsche Verpackungseinheiten. Umgekehrt braucht die Beschaffung Rückmeldungen aus dem Lager über Bestände, Reklamationen und Lieferantentreue.

Die Beschaffungslogistik sichert die Versorgung des Betriebs, von der Bedarfsermittlung bis zur Anlieferung.

Lagerlogistik

Die Lagerlogistik übernimmt die angenommene Ware vom Wareneingang und gibt sie an die Fertigung oder den Versand weiter. Dazwischen liegt ihre eigentliche Aufgabe: Zeit überbrücken. Ein Lager gleicht aus, dass eingekauft, produziert und verkauft wird, nur nie im selben Takt.

Sie ist das Arbeitsfeld der Fachkraft für Lagerlogistik und lässt sich an drei Entscheidungen festmachen.

Drei Fragen, die sie beantwortet

• Womit lagern wir? Regalart, Fördermittel, Ladungsträger, Lagerverwaltungssystem
• Wo lagern wir? Standortwahl, Zentral- oder Dezentrallager, Lage zu Kunden und Verkehrswegen
• Wie organisieren wir? Platzvergabe, Zonen, Kommissionierverfahren, Inventurverfahren

Dazu kommen die klassischen Lagerfunktionen: sichern, ausgleichen, umformen, veredeln und spekulieren.

Lagerlogistik heißt: die richtige Technik am richtigen Standort mit einer Organisation, die im Alltag funktioniert.

Produktionslogistik

Die Produktionslogistik beginnt dort, wo das Lager endet: an der Maschine oder am Montageplatz. Sie führt das Material dorthin, steuert den Weg zwischen den Fertigungsstufen und übergibt das fertige Erzeugnis wieder ans Lager oder direkt an den Versand.

Ihr Grundproblem ist ein Widerspruch: Große Puffer an jeder Station machen die Fertigung störungssicher und gleichzeitig langsam, unübersichtlich und teuer.

Aufgaben

• Bereitstellung nach Bedarf der Fertigung, oft zeitgenau
• Steuerung der Reihenfolge und Losgrößen
• Puffer zwischen den Fertigungsstufen planen
• Entsorgung von Verschnitt und Leergut aus der Fertigung

Bereitstellungsverfahren wie Kanban und das Just-in-time-Prinzip stammen aus diesem Bereich. Sie werden in Lernfeld 11 „Güter beschaffen“ genauer behandelt.

Produktionslogistik versorgt die Fertigung mit Material: zeitgenau, in der richtigen Reihenfolge und mit möglichst kleinen Puffern.

Transportlogistik

Die Transportlogistik ist der Bereich, der die anderen verbindet. Überall dort, wo Ware von einem Punkt zum nächsten muss, ist sie zuständig, auf 20 Metern in der Halle genauso wie auf 900 Kilometern über die Autobahn.

	innerbetrieblich	außerbetrieblich
Mittel	Stapler, Hubwagen, Förderbänder, Routenzüge, fahrerlose Transportsysteme	Lkw, Bahn, Schiff, Flugzeug
Fragen	Wege, Kreuzungen, Ladungsträger, Verkehrssicherheit in der Halle	Verkehrsträger, Tourenplanung, Frachtkosten, Laderaumauslastung

Transporte verursachen Kosten, ohne den Wert der Ware zu erhöhen. Deshalb gilt: so wenig Transport wie möglich, so viel wie nötig. Jede vermiedene Fahrt spart Zeit, Energie und Unfallrisiko.

Transportlogistik plant Wege innerhalb und außerhalb des Betriebs. Der beste Transport ist der, den man einspart.

Distributionslogistik

Die Distributionslogistik führt die letzte Strecke: vom Warenausgang bis zur Übergabe beim Empfänger. Sie ist der einzige Logistikbereich, den der Kunde unmittelbar erlebt, und deshalb derjenige, an dem er den ganzen Betrieb misst.

Aufgaben

• Lagerstufen festlegen: Zentrallager, Regionallager, Auslieferungslager
• Versandart und Dienstleister wählen
• Touren und Auslieferzeitfenster planen
• Retouren abwickeln

Sie entscheidet damit direkt über das, was der Kunde wahrnimmt: Lieferzeit, Liefertreue und Zustand der Ware.

Distributionslogistik bringt die Ware zum Kunden. Lieferzeit und Liefertreue entstehen hier.

Entsorgungslogistik

Die Entsorgungslogistik ist der einzige Bereich, der gegen die Flussrichtung arbeitet: Sie holt aus dem Betrieb heraus, was nicht mehr gebraucht wird. Fachlich zählt sie deshalb zur Rückführungs- oder Redistributionslogistik, zu der auch Retouren, Leergut und Mehrwegladungsträger gehören.

Ihre zwei Ziele stehen nicht im Widerspruch, sondern hängen zusammen: umweltgerecht und kostengünstig. Wer sauber trennt, erfüllt beides zugleich.

Was im Lager anfällt

• Kartonagen, Folien, Umreifungsbänder, Füllmaterial
• beschädigte Paletten und Ladungsträger
• Restmüll, Altöl, Batterien, Leuchtmittel
• Retouren und Ware, die nicht mehr verkäuflich ist

Entscheidend ist die Trennung direkt an der Quelle: Was im Warenausgang schon getrennt wird, muss später niemand sortieren. Sortenreine Wertstoffe bringen zudem oft Erlöse statt Kosten.

Entsorgungslogistik führt Abfälle und Verpackungen zurück. Getrennt gesammelt sind sie Wertstoff, gemischt sind sie Kostenfaktor.

Instandhaltungslogistik

Die Instandhaltungslogistik bewegt keine Kundenware, sondern hält die Mittel einsatzbereit, mit denen Kundenware bewegt wird: Stapler, Regalbediengeräte, Förderanlagen, Tore, Waagen, Scanner. Dazu gehört auch die Versorgung mit Ersatzteilen.

Die Fachbegriffe stammen aus der DIN 31051, die Instandhaltung in vier Grundmaßnahmen gliedert.

Die vier Grundmaßnahmen nach DIN 31051

• Wartung: planmäßig, nach Stunden oder Intervallen, zum Beispiel Staplerwartung
• Inspektion: Zustand prüfen, etwa die jährliche Prüfung von Regalen und Flurförderzeugen
• Instandsetzung: Reparatur nach einem Fehler oder Ausfall
• Verbesserung: Schwachstellen dauerhaft beseitigen

Für das Lager heißt das vor allem: Ersatzteile bevorraten. Ein Ersatzteil im Regal kostet Kapitalbindung, ein fehlendes Ersatzteil kostet Stillstand.

Instandhaltungslogistik hält Anlagen und Fördermittel betriebsbereit: warten, prüfen, reparieren, verbessern und Ersatzteile vorhalten.

Informationslogistik

Die Informationslogistik begleitet jede einzelne Warenbewegung mit ihrem Zwilling aus Daten. Ohne Buchung steht die Palette zwar im Regal, ist aber für den Verkauf nicht vorhanden, und was das System nicht kennt, kann niemand verkaufen, disponieren oder inventarisieren.

Sie reicht dabei über den eigenen Betrieb hinaus: Lieferavis, Sendungsstatus und Bestandsmeldungen laufen zu Kunden und Lieferanten.

Typische Träger von Informationen

• Barcode und RFID an Ware und Lagerplatz
• Handscanner, Staplerterminal, Datenbrille
• Lagerverwaltungssystem und Warenwirtschaft
• Datenaustausch mit Kunden und Lieferanten, etwa Lieferavis und Sendungsstatus

Anforderungen an gute Informationen

• aktuell: Buchung sofort, nicht am Schichtende
• richtig: gescannt statt getippt
• vollständig: Menge, Charge, Platz, Zeitpunkt
• verfügbar: für alle, die sie brauchen

Jede Warenbewegung braucht ihre Buchung. Fehlt die Information, existiert die Ware für den Betrieb nicht.

Intralogistik

Intralogistik ist der Sammelbegriff für alle Material-, Waren- und Informationsflüsse innerhalb des Betriebsgeländes. Sie beginnt am Tor und endet am Tor.

Was dazugehört

• Entladen, Wareneingang, Einlagern
• innerbetrieblicher Transport mit Stapler, Routenzug, Förderanlage oder fahrerlosem Transportsystem
• Kommissionieren, Verpacken, Bereitstellen
• Steuerung durch Lagerverwaltungs- und Staplerleitsysteme

Der Begriff ist relativ neu. Er hat sich durchgesetzt, weil die Technik im Inneren der Betriebe immer anspruchsvoller wurde und sich eine eigene Branche mit Anlagenbauern und Softwareanbietern gebildet hat.

Intralogistik ist der gesamte Material- und Warenfluss innerhalb des Betriebsgeländes.

Logistik als Linienfunktion

Ob ein Betrieb überhaupt eine Logistikabteilung braucht, entscheidet sich an einer einzigen Frage: Wird oft genug zwischen Bereichen entschieden, dass sich eine eigene Stelle dafür lohnt? In kleinen Betrieben lautet die Antwort meist nein. Dort erledigt jeder Bereich seine logistischen Aufgaben selbst, der Einkauf disponiert, das Lager lagert, der Vertrieb versendet.

Lautet die Antwort ja, gibt es drei Bauformen. Sie unterscheiden sich vor allem darin, wie viel die Logistik anordnen darf. Die erste ist die Linienfunktion: Hier darf sie am meisten.

Aufbau

Die Logistik steht als eigene Abteilung neben Einkauf, Produktion und Verkauf und ist direkt der Unternehmensleitung unterstellt. Sie hat eigene Mitarbeiter, ein eigenes Budget und Weisungsbefugnis für ihren Bereich.

Vorteile	Nachteile
klare Zuständigkeit und Verantwortung	Abteilungsdenken, Konkurrenz zu anderen Bereichen
Logistik wird bei Entscheidungen gehört	lange Dienstwege bei bereichsübergreifenden Themen
eigene Ziele und Kennzahlen	Doppelarbeit, wenn andere Bereiche eigene Logistik betreiben

In der Linienfunktion ist die Logistik eine eigene Abteilung mit eigener Weisungsbefugnis.

Logistik als Stabsfunktion

Als Stabsstelle hängt die Logistik seitlich an der Unternehmensleitung. Sie berät, plant und bereitet Entscheidungen vor, hat aber keine Weisungsbefugnis gegenüber den Abteilungen.

Vorteile	Nachteile
bereichsübergreifende Sicht auf den ganzen Güterfluss	kann nichts anordnen, nur vorschlagen
entlastet die Leitung mit Fachwissen	Vorschläge laufen ins Leere, wenn die Leitung sie nicht durchsetzt
keine zusätzliche Hierarchieebene in der Linie	Konflikte zwischen Stab und Linie

Die Stabsstelle Logistik plant und berät für den gesamten Betrieb, kann aber selbst nichts anweisen.

Logistik als Matrixfunktion

In der Matrixorganisation wird das Unternehmen doppelt gegliedert: senkrecht nach Abteilungen wie Einkauf, Produktion und Verkauf, waagerecht nach Querschnittsfunktionen wie Logistik oder Qualitätssicherung. An den Kreuzungspunkten arbeiten beide zusammen.

Mitarbeiter haben dadurch zwei Vorgesetzte: den Abteilungsleiter und den Leiter der Querschnittsfunktion.

Vorteile	Nachteile
Logistik wirkt in allen Bereichen mit	zwei Vorgesetzte, mögliche widersprüchliche Anweisungen
Fachwissen wird gebündelt und überall genutzt	höherer Abstimmungsaufwand
Probleme werden dort gelöst, wo sie entstehen	unklare Verantwortung, wenn etwas schiefgeht

In der Matrixorganisation arbeitet die Logistik quer zu allen Abteilungen. Das bringt Nähe zum Geschehen, aber doppelte Führung.

Kontraktlogistik

Für manche Unternehmen ist Logistik nicht Hilfsfunktion, sondern Geschäftszweck. Übernimmt ein Logistikdienstleister dauerhaft und vertraglich geregelt logistische Aufgaben eines Kunden, spricht man von Kontraktlogistik.

Was sie von einem normalen Auftrag unterscheidet

Eine einzelne Fahrt oder eine Palette Lagerung ist noch keine Kontraktlogistik. Drei Merkmale müssen zusammenkommen:

• Dauer: mehrere Jahre statt Auftrag für Auftrag, häufig drei bis fünf, weil der Dienstleister investieren muss
• Bündel: mehrere Leistungen aus einer Hand statt einer einzelnen
• Zuschnitt: eine auf diesen einen Kunden zugeschnittene Lösung, nicht ein Standardangebot von der Preisliste

Weil der Dienstleister eigens Fläche, Technik und Personal aufbaut, trägt er ein Risiko, das er ohne feste Laufzeit nicht eingehen würde. Deshalb der Name: Ohne Kontrakt keine Kontraktlogistik.

Was der Vertrag regeln muss

Ein Kontrakt über mehrere Jahre ist mehr als ein Preis. In der Praxis stehen mindestens diese Punkte darin:

Regelungsbereich	typische Frage
Leistungsumfang	Welche Tätigkeiten genau und welche ausdrücklich nicht?
Mengengerüst	Mit welchen Mengen wird kalkuliert, was passiert bei Abweichung nach oben oder unten?
Entgelt	Pauschale, Preis je Palette, Preis je Position? Und wie wird bei steigenden Kosten angepasst?
Laufzeit und Kündigung	Wie lange, mit welcher Frist, und wer trägt dann die Restwerte der Technik?
Qualität und Kennzahlen	Welche Termintreue und Fehlerquote werden zugesagt, was folgt bei Unterschreitung?
Haftung und Versicherung	Wer haftet für Schwund, Bruch und Verzug, in welcher Höhe?
IT-Anbindung	Welche Daten werden wie ausgetauscht, wem gehören sie?
Rückabwicklung	Wie kommt der Kunde am Ende wieder an seine Bestände und Daten?

Der letzte Punkt wird am häufigsten vergessen und ist der wichtigste: Er entscheidet, ob ein Wechsel überhaupt noch möglich ist.

Warum Vertrauen dazugehört

Der Dienstleister sieht Bestände, Kunden, Absatzzahlen und Margen. Ohne offenen Informationsaustausch kann er nicht planen. Mit ihm gibt der Auftraggeber Einblicke, die er sonst niemandem gewährt. Häufig werden deshalb auch nicht-logistische Leistungen mitübertragen: Vormontage, Qualitätsprüfung, Etikettierung, Displaybau.

Kontraktlogistik heißt: mehrere Leistungen, mehrere Jahre, auf einen Kunden zugeschnitten und ein Vertrag, der auch das Ende regelt.

Outsourcing logistischer Funktionen

Outsourcing bedeutet, Aufgaben aus dem eigenen Betrieb auszugliedern und von einem externen Dienstleister erledigen zu lassen.

Gründe dafür	Risiken
Konzentration auf die Kernaufgabe	Abhängigkeit vom Dienstleister
Fixkosten werden zu variablen Kosten	Verlust von eigenem Know-how
kein eigenes Kapital für Hallen und Technik nötig	Kundendaten liegen außer Haus
Spezialwissen und Mengenvorteile des Dienstleisters	Qualitätsprobleme fallen auf den Auftraggeber zurück
Mengenschwankungen lassen sich besser abfedern	Rückholung ins eigene Haus ist teuer und langwierig

Für die Beschäftigten ist Outsourcing ein einschneidendes Thema. Geht ein Betriebsteil über, greift unter Umständen der Betriebsübergang nach § 613a BGB, und der Betriebsrat ist zu beteiligen (Betriebsänderung nach §§ 111 ff. BetrVG).

Outsourcing spart Kapital und bringt Spezialwissen, schafft aber Abhängigkeit und kostet eigenes Know-how.

Logistikdienstleister: von 1PL bis 4PL

Wie weit ein Dienstleister eingebunden ist, beschreibt man mit Stufen. „PL“ steht für Party Logistics.

Stufe	Wer ist das?	Beispiel
1PL	Das Unternehmen macht alles selbst	eigener Fuhrpark, eigenes Lager
2PL	Dienstleister für einzelne Leistungen	Frachtführer, Lagerhalter
3PL	Dienstleister bündelt mehrere Leistungen dauerhaft	Lager, Kommissionierung und Versand aus einer Hand
4PL	Steuert die Lieferkette, ohne selbst Lager oder Lkw zu besitzen	Netzwerksteuerung, IT, Dienstleisterauswahl

Die Kontraktlogistik entspricht typischerweise der Stufe 3PL: mehrere Leistungen, fester Vertrag, längere Laufzeit.

Von 1PL bis 4PL steigt die Verantwortung des Dienstleisters, vom einzelnen Transport bis zur Steuerung der ganzen Kette.

Übung: Logistikbereiche und Organisation

Jede Aufgabe im Lager lässt sich einem Logistikbereich zuordnen und jede Lieferung an den sechs „R“ messen.

Einstieg: Neue Halle oder bessere Abläufe?

Ein Großhändler für Fahrradzubehör will sein Sortiment um E-Bike-Teile und Akkus erweitern. Schon heute stehen Paletten in den Gängen, im Wareneingang fehlt Pufferfläche. Die Geschäftsführung denkt deshalb über eine zweite Halle nach, verlangt aber, dass vorher alle Abläufe überprüft werden. In der Pause fragt ein Azubi: „Optimieren heißt am Ende doch nur, dass Stellen wegfallen, oder?“

Bevor gebaut wird, lohnt der Blick auf die Abläufe. Oft steckt der Engpass nicht in den Quadratmetern, sondern im Prozess.

Was ist ein Prozess?

Jeder Prozess hat einen Anfang, ein Ende und ein Ziel. Dazwischen liegen Arbeitsschritte, die aufeinander aufbauen.

Beispiel Retourenbearbeitung

• Anfang: Das Retourenpaket wird angenommen.
• Schritte: Paket öffnen, Ware mit dem Retourenschein abgleichen, Zustand prüfen, Ware reinigen oder neu verpacken, Gutschrift auslösen, Artikel wieder einlagern.
• Ende und Ziel: Der Artikel ist wieder verkäuflich gebucht und der Kunde hat seine Gutschrift.

Wer Prozesse verbessern will, muss sie zuerst sauber abgrenzen. Ohne klaren Anfang und klares Ende lässt sich weder messen noch vergleichen.

Ein Prozess ist eine Folge von Tätigkeiten mit klarem Anfang, Ende und Ziel. Erst die Abgrenzung macht ihn messbar.

Kernprozesse, Unterstützungsprozesse, Managementprozesse

Nicht jeder Prozess hat dasselbe Gewicht. Üblich ist diese Einteilung:

Art	Merkmal	Beispiel im Lager
Kernprozesse	schaffen direkt Wert für den Kunden	Wareneingang, Einlagern, Kommissionieren, Verpacken, Versand
Unterstützungsprozesse	halten die Kernprozesse am Laufen	Instandhaltung, IT, Personaleinsatz, Reinigung, Ladungsträgerverwaltung
Managementprozesse	planen, steuern, kontrollieren	Kennzahlen auswerten, Budget, Arbeitssicherheit, Qualitätsmanagement

Die Einteilung hilft beim Priorisieren: Verbesserungen im Kernprozess wirken unmittelbar auf Lieferzeit und Kosten. Unterstützungsprozesse fallen erst auf, wenn sie fehlen, dann aber sofort.

Kernprozesse schaffen Kundennutzen, Unterstützungsprozesse halten sie am Laufen, Managementprozesse steuern das Ganze.

Prozesse grafisch darstellen: die Symbole

Abläufe lassen sich als Flussdiagramm darstellen. Dafür gibt es genormte Symbole nach DIN 66001, die jeder im Betrieb gleich liest:

Symbol	Bedeutung
abgerundetes Rechteck (Oval)	Start oder Ende des Prozesses
Rechteck	Prozessschritt, also eine Tätigkeit
Raute	Abfrage oder Entscheidung (mit Ja-/Nein-Ausgängen)
Rechteck mit gewellter Unterkante	Dokument beliebiger Art
Rechteck mit schräger Oberkante	manuelle Eingabe über Tastatur, Maus oder Touchscreen
Pfeil	Richtung des Ablaufs

Zwei Regeln machen jedes Diagramm lesbar: Jede Raute hat mindestens zwei beschriftete Ausgänge, und jeder Weg führt irgendwann zu einem Ende.

Oval für Start und Ende, Rechteck für Tätigkeiten, Raute für Entscheidungen. Mit diesen drei Symbolen und Pfeilen lässt sich fast jeder Ablauf zeichnen.

Ein Flussdiagramm erstellen

So gehen Sie vor

• Anfang und Ende festlegen
• alle Tätigkeiten in der richtigen Reihenfolge auflisten
• Entscheidungspunkte suchen: Überall, wo im Alltag „kommt drauf an“ gesagt wird, gehört eine Raute hin
• Rücksprünge einzeichnen, etwa bei Fehlern oder Nacharbeit
• Diagramm mit jemandem durchgehen, der den Ablauf täglich macht

Was dabei auffällt

Beim Zeichnen zeigen sich Stellen, die im Alltag niemandem mehr auffallen:

• Schleifen, in denen dieselbe Prüfung mehrfach durchlaufen wird
• Schritte ohne Nutzen, etwa Listen, die gedruckt und sofort abgeheftet werden
• Wartepunkte, an denen die Ware liegt, aber niemand arbeitet
• Entscheidungen ohne klare Regel, die jeder anders trifft

Wer einen Ablauf zeichnet, sieht Rücksprünge, Wartezeiten und Doppelarbeit, die im Alltag unsichtbar geworden sind.

Optimierung heißt Kompromiss

Optimieren ist nicht dasselbe wie maximieren. Wer ein Ziel bis zum Anschlag verfolgt, verschlechtert fast immer ein anderes. Diese Situation heißt Zielkonflikt, und die Lösung ist kein Maximum, sondern ein tragfähiger Kompromiss.

Drei Interessen ziehen am selben Bestand

Am deutlichsten wird das beim Lagerbestand. Dort treffen drei Interessen aufeinander, und im Betrieb hat jedes seinen Fürsprecher:

Interesse	vertreten meist durch	Forderung an den Bestand
lieferfähig bleiben	Vertrieb, Kundendienst, Fertigung	hoch: Lieferzeiten einhalten, kurzfristig reagieren können, nie „nicht verfügbar“ sagen müssen
Kosten niedrig halten	Controlling, Lagerleitung	niedrig, denn jeder belegte Platz kostet Fläche, Handling und Versicherung
Kapital freihalten	Geschäftsführung, Finanzbereich	niedrig, denn Geld im Regal steht für Investitionen nicht zur Verfügung

Keine der drei Forderungen ist falsch. Genau das macht den Konflikt aus: Er lässt sich nicht durch bessere Argumente auflösen, sondern nur durch eine bewusste Entscheidung, die alle drei kennen.

Wie man einen Zielkonflikt entscheidet

• beide Seiten in dieselbe Einheit bringen, meist Euro im Jahr
• die Summe bilden, nicht jeden Posten für sich betrachten
• den Punkt suchen, an dem diese Summe am kleinsten ist
• die Entscheidung festhalten, damit nicht jede Abteilung weiter ihr eigenes Optimum verfolgt

Nach demselben Muster lassen sich die Ziele der folgenden Beiträge lesen: Kosten, Zeit, Ökologie, Qualität und Humanisierung. Die Aufzählung ist nicht abgeschlossen: Je nach Betrieb kommen Flexibilität bei Auftragsspitzen oder Arbeitssicherheit als eigene Ziele hinzu, und auch sie stehen untereinander im Konflikt.

Optimieren heißt nicht maximieren. Wer Lieferfähigkeit, Kosten und Kapitalbindung in Euro umrechnet, kann die Summe minimieren statt zu streiten.

Optimierungsziel: Kostenminimierung

Kostenminimierung heißt unnötige Kosten vermeiden, nicht an allem sparen. Der Unterschied ist entscheidend: Wer die Staplerwartung streicht, senkt eine Kostenstelle und erzeugt eine größere an anderer Stelle.

Unnötig sind Kosten vor allem dann, wenn Kapazität bezahlt, aber nicht genutzt wird. Ein halb leeres Regalfeld, ein wartender Stapler, eine Schicht ohne Aufträge und ein zu großer Karton sind derselbe Fehler in vier Erscheinungsformen.

Typische Ansatzpunkte im Lager

• Leerfahrten der Stapler vermeiden, Ein- und Auslagerung kombinieren
• Regalplätze auf die tatsächliche Artikelhöhe einstellen
• Personaleinsatz an den Auftragsverlauf über den Tag anpassen
• Verpackungsmaterial und Kartongrößen anpassen

Die Grenze: Fehlmengenkosten

Werden Bestände zu stark gesenkt, kann nicht mehr geliefert werden. Es drohen Sonderfahrten, Vertragsstrafen, Preisnachlässe und im schlimmsten Fall der Verlust des Kunden. Diese Folgekosten heißen Fehlmengenkosten.

Kostenminimierung heißt unnötige Kosten vermeiden. Zu niedrige Bestände erzeugen Fehlmengenkosten, die oft teurer sind als die Ersparnis.

Optimierungsziel: Zeitersparnis

Zeit ist im Lager kein eigenes Ziel, sondern ein Umrechnungsfaktor: Der größte Kostenblock ist die Arbeitszeit, und die kürzere Durchlaufzeit ist zugleich das, was der Kunde als schnelle Lieferung erlebt. Eine gesparte Minute zahlt deshalb doppelt: auf die Kosten und auf die Konkurrenzfähigkeit.

Entscheidend ist, welche Zeit man senkt. Die reine Bearbeitungszeit ist meist schon knapp. Der große Anteil steckt woanders.

Wo Zeit verloren geht

• Wegzeiten: machen beim Kommissionieren oft mehr als die Hälfte der Zeit aus
• Suchzeiten: unklare Platzkennzeichnung, verstellte Gänge
• Wartezeiten: auf Stapler, Ware, Freigabe oder Papiere
• Rüst- und Nacharbeitszeiten: Umpacken, Korrekturbuchungen, Reklamationen

Weg-, Such- und Wartezeiten sind der größte Zeitfresser im Lager. Wer sie senkt, senkt direkt die Personalkosten je Auftrag.

Optimierungsziel: ökologische Verantwortung

Unter Green Logistics fasst man alle Maßnahmen zusammen, mit denen logistische Abläufe die Umwelt weniger belasten. Der Antrieb dafür kommt aus drei Richtungen gleichzeitig, und das erklärt, warum das Thema so schnell an Gewicht gewonnen hat:

• Vorschriften: Verpackungsgesetz, Kreislaufwirtschaftsgesetz, Vorgaben zu Emissionen und Energieeffizienz
• Kunden und Ausschreibungen: Große Auftraggeber verlangen Nachweise über die eigene Lieferkette, ohne die es keinen Auftrag gibt.
• eigene Kosten: Energie, Material und Entsorgung sind Kostenarten. Wer sie senkt, spart Geld.

Der dritte Punkt ist im Lager der wirksamste. Wo Umweltschutz und Kostensenkung in dieselbe Richtung zeigen, setzt sich eine Maßnahme von allein durch. Wo sie auseinanderfallen, wird daraus eine bewusste Entscheidung, und manchmal nur eine Werbeaussage.

Ansatzpunkte im Lager

• Energie: LED-Beleuchtung mit Bewegungsmeldern, Hallentore mit Schnelllauffunktion, Wärmerückgewinnung
• Fördertechnik: Elektrostapler statt Verbrenner, Energierückgewinnung beim Bremsen und Senken
• Verpackung: Materialstärke reduzieren, Mehrwegladungsträger, Füllmaterial aus Recyclingstoff
• Transport: Laderaum besser auslasten, Leerfahrten vermeiden, Touren bündeln
• Abfall: sauber trennen, Wertstoffe verkaufen statt entsorgen

Häufig zahlen ökologische Maßnahmen doppelt ein: Weniger Energie und weniger Material bedeuten auch weniger Kosten. Wo das nicht so ist, muss ein Betrieb ehrlich entscheiden, was ihm Nachhaltigkeit wert ist.

Green Logistics wird von Vorschriften, Kunden und Kosten getrieben. Im Lager wirkt am stärksten, was Umwelt und Kosten zugleich entlastet.

Optimierungsziel: Qualitätssicherung und -steigerung

Qualität als Optimierungsziel bedeutet nicht „besonders sorgfältig arbeiten“, sondern etwas Nachprüfbares: Es gibt einen festgelegten Standard, und es gibt eine laufende Messung, ob er erreicht wird. Fehlt eines von beiden, ist Qualität nur eine Absichtserklärung.

Der Standard kann von außen vorgeschrieben sein oder sich der Betrieb selbst gesetzt haben. Für die Messung braucht es Kennzahlen, die im Alltag ohne Zusatzaufwand entstehen.

Was im Lager gemessen wird

Kennzahl	Aussage
Kommissionierfehlerquote	Anteil fehlerhafter Positionen an allen Positionen
Liefertermintreue	Anteil pünktlich versandter Aufträge
Bestandsgenauigkeit	Übereinstimmung von Buch- und Istbestand
Reklamationsquote	Anteil beanstandeter Sendungen
Schadensquote	Anteil beschädigt ausgelieferter Ware

Qualität wird gemessen, nicht gefühlt. Kennzahlen zeigen, ob Standards im Alltag wirklich eingehalten werden.

Optimierungsziel: Humanisierung der Arbeit

Hinter dem Ziel steht ein einfacher Grundsatz: Die Arbeit wird an den Menschen angepasst, nicht umgekehrt. Der Begriff stammt aus dem Forschungsprogramm „Humanisierung des Arbeitslebens“ der 1970er-Jahre; heute gehört die menschengerechte Gestaltung der Arbeit zu den Maßnahmen des Arbeitsschutzes, die der Arbeitgeber treffen muss (§ 2 Abs. 1 und § 3 ArbSchG).

Er hat zwei Seiten, die sich schlecht trennen lassen:

• die körperliche: ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen, Arbeitsmitteln und Abläufen
• die soziale: Beteiligung und Mitbestimmung (wer über seine Arbeit mitentscheidet, erträgt sie anders)

Ergonomie im Lager

• häufig gegriffene Artikel in Greifhöhe zwischen Knie und Schulter lagern
• Hebehilfen, Scherenhubtische, höhenverstellbare Packplätze
• Beleuchtung, Lärm, Zugluft und Bodenbelag beachten
• einseitige Belastung durch Aufgabenwechsel vermeiden
• Arbeitsmittel wie Scanner und Kommissionierwagen so wählen, dass sie nicht zusätzlich belasten

Das ist kein Luxus: Gesunde Beschäftigte fehlen seltener, machen weniger Fehler und bleiben dem Betrieb länger erhalten. In Zeiten knapper Fachkräfte ist das ein handfester Wettbewerbsvorteil.

Humanisierung heißt Mitbestimmung und Ergonomie. Wer die Arbeit an den Menschen anpasst, senkt Fehlzeiten und Fehler.

Der Qualitätsbegriff

Im Alltag benutzen wir das Wort als Lob: Etwas „hat Qualität“, wenn es gut ist. Fachlich ist der Begriff wertfrei. Die international gültige Festlegung steht in der DIN EN ISO 9000:

Daraus folgen drei Dinge, die im Lager unmittelbar praktisch sind:

• Ohne Anforderung keine Qualität. Was niemand festgelegt hat, kann auch nicht erfüllt oder verfehlt werden. „Ordentlich verpackt“ ist keine Anforderung, „keine Überstände über die Palettenkante“ schon.
• Billig heißt nicht schlechte Qualität. Ein einfacher Karton, der die Anforderung erfüllt, hat volle Qualität. Ein teurer, der sie verfehlt, hat keine.
• Qualität ist messbar, sobald die Merkmale festgelegt sind, und erst dann.

Woher die Anforderungen kommen

Quelle	Beispiel aus dem Lager	Folge bei Nichterfüllung
Gesetz und Verordnung	Kennzeichnung von Gefahrgut, Kühlkette bei Lebensmitteln	Bußgeld, Untersagung, Haftung
Vertrag mit dem Kunden	zugesagte Liefertreue, Palettenhöhe, Etikettenplatz	Vertragsstrafe, Reklamation
Norm oder Standard	Palettenmaße, Barcodequalität, ISO 9001	Ware passt nicht ins System des Empfängers
eigene Festlegung	Fehlerquote unter 0,2 %, Reklamationsantwort binnen 24 Stunden	internes Ziel verfehlt
unausgesprochene Erwartung	saubere Paletten, freundlicher Fahrer, lesbare Papiere	Unzufriedenheit ohne formale Beanstandung

Die letzte Zeile ist die gefährlichste. Sie steht in keinem Vertrag und entscheidet trotzdem, ob ein Kunde wiederkommt.

Vom Produkt zum Prozess

Früher wurde Qualität am fertigen Produkt geprüft. Heute wird auch der Weg dorthin geprüft, denn ein unbeherrschter Ablauf liefert nur zufällig gute Ergebnisse. Für das Lager heißt das: Nicht nur das Paket wird beurteilt, sondern auch, ob der Packvorgang so gestaltet ist, dass ein falsches Paket gar nicht erst entstehen kann.

Qualität heißt: festgelegte Anforderungen erfüllen. Ohne festgelegte Anforderung gibt es keine messbare Qualität, nur Meinungen.

Qualitätssicherung im Lager

Qualitätssicherung bedeutet, Fehler zu verhindern, statt sie nur am Ende zu finden. Je später ein Fehler auffällt, desto teurer wird er.

Die Fehlerkostenregel

Als Faustregel gilt: Was im eigenen Haus 1 € kostet, kostet beim Kunden ein Vielfaches, wegen Nachlieferung, Fracht, Gutschrift und Vertrauensverlust.

Wo der Fehler auffällt	Aufwand
bei der Kommissionierung	Artikel zurücklegen, richtigen holen
beim Packen (Kontrollwaage, Scan)	Auftrag öffnen, korrigieren, neu buchen
beim Kunden	Retoure, Ersatzlieferung, Fracht, Gutschrift, Reklamationsbearbeitung

Werkzeuge

• Scannen statt Abhaken, Prüfziffern und Plausibilitätsprüfungen
• Kontrollwaage am Packplatz
• Stichproben mit festgelegtem Umfang
• Fehlerursachen erfassen und auswerten, nicht nur Fehler zählen

Fehler früh finden ist gut, Fehler vermeiden ist besser. Wichtig ist die Ursache, nicht der Schuldige.

Normen: DIN, EN und ISO

Normen legen fest, wie etwas beschaffen sein oder ablaufen soll. Sie sind grundsätzlich freiwillig, werden aber durch Verträge oder Gesetze oft verbindlich.

Ebene	Organisation	Beispiel
national	DIN (Deutsches Institut für Normung e. V.)	DIN-Normen für Paletten, Regale, Kennzeichnung
europäisch	CEN allgemein, CENELEC für Elektrotechnik, ETSI für Telekommunikation	EN-Normen, etwa für Flurförderzeuge
international	ISO allgemein, IEC für Elektrotechnik, ITU für Telekommunikation	ISO-Container, ISO 9001 für Qualitätsmanagement

Bei CEN/CENELEC und ISO/IEC ist Deutschland durch zwei Stellen vertreten: DIN für den allgemeinen Bereich, die DKE für Elektrotechnik und Informationstechnik.

Was die Buchstaben vor der Nummer bedeuten

Der Name einer Norm verrät, wie weit sie gilt. Das wird in Prüfungen gern gefragt:

Bezeichnung	Gültigkeit
DIN 31051	rein deutsche Norm, kein europäisches oder internationales Vorbild
DIN EN 16307-1	europäische Norm, unverändert als deutsche Norm übernommen
DIN EN ISO 9001	internationale Norm, über die europäische Ebene nach Deutschland übernommen
DIN ISO 2859-1	internationale Norm, direkt übernommen, ohne europäischen Zwischenschritt

Widerspricht eine übernommene europäische Norm einer nationalen, muss die nationale zurückgezogen werden. Deshalb gibt es zu einem Thema selten beides nebeneinander.

DIN national, EN europäisch, ISO international. Normen sind freiwillig, bis ein Kunde oder ein Gesetz sie verlangt.

Zertifizierung und Audits

Betriebe, die bestimmte Normen und Standards erfüllen, können sich zertifizieren lassen. Eine unabhängige Zertifizierungsstelle prüft das Unternehmen in einem Audit und stellt bei Erfolg ein Zertifikat aus.

Wichtige Regeln

• Ein Zertifikat gilt nicht unbegrenzt. Es muss durch regelmäßige Audits immer wieder gerechtfertigt werden. Üblich sind jährliche Überwachungsaudits und nach drei Jahren ein Wiederholungsaudit.
• Die Einhaltung der Normen muss dokumentiert, also überprüfbar und schriftlich festgehalten sein.
• Neben externen gibt es interne Audits, bei denen der Betrieb sich selbst prüft.

Warum Betriebe das machen

Oft verlangen es die Kunden. In der Medizintechnik oder der Lebensmittelbranche ist der Nachweis von Hygiene- und Qualitätsstandards Voraussetzung für einen Auftrag. Die bekannteste Norm dafür ist DIN EN ISO 9001 für Qualitätsmanagementsysteme. Am 16. September 2026 ist die überarbeitete Fassung ISO 9001:2026 erschienen. Für bestehende Zertifikate nach der Fassung von 2015 gilt eine Übergangsfrist bis zum 30. September 2029, in der die Betriebe umstellen müssen. In der Lebensmittellogistik kommen branchenspezifische Standards hinzu, etwa IFS Logistics.

Ein Zertifikat ist eine Momentaufnahme mit Verfallsdatum: Gehalten wird es nur durch dokumentierte, gelebte Abläufe.

Dokumentation: Nachweise im Qualitätsmanagement

„Nicht dokumentiert heißt nicht gemacht.“ Dieser Satz gilt in jedem Qualitätsmanagementsystem. Die Einhaltung von Normen muss überprüfbar und schriftlich festgehalten werden.

Typische Dokumente im Lager

• Arbeitsanweisungen und Prozessbeschreibungen, etwa für den Wareneingang
• Prüfprotokolle: Regalprüfung, Staplerprüfung, Temperaturaufzeichnung
• Schulungsnachweise: Unterweisung Arbeitssicherheit, Staplerschein, Gefahrgut
• Rückverfolgbarkeit: Chargen und Seriennummern je Sendung
• Abweichungen: Schadensprotokolle, Reklamationen, Korrekturmaßnahmen

Gute Dokumentation ist so knapp wie möglich und so genau wie nötig. Wenn die Unterlagen nur für das Audit gepflegt werden, sind sie Ballast. Wenn sie im Alltag genutzt werden, sind sie das Gedächtnis des Betriebs.

Nachweise entstehen im Alltag, nicht vor dem Audit. Sie sichern Rückverfolgbarkeit und schützen den Betrieb.

Lean Management

Nach den Ölkrisen der 1970er-Jahre gerieten die europäischen und amerikanischen Automobilhersteller gegenüber der japanischen Konkurrenz ins Hintertreffen. Über die Ursache wurde lange gerätselt, bis sie zwischen 1985 und 1990 systematisch untersucht wurde.

Woher der Begriff stammt

Das International Motor Vehicle Program am Massachusetts Institute of Technology (MIT) verglich Automobilwerke weltweit. Den Begriff lean production prägte dort 1988 der Forscher John Krafcik; bekannt wurde er 1990 durch das Buch „The Machine That Changed the World“ von Womack, Jones und Roos. Das untersuchte Vorbild war im Wesentlichen das Toyota-Produktionssystem.

Das Ergebnis war unbequem: Die japanischen Werke waren nicht besser ausgestattet, sondern anders organisiert. Sie brauchten für dieselbe Leistung weniger von allem: weniger Fläche, weniger Bestand, weniger Nacharbeit, weniger Hierarchieebenen. Daher „lean“, also schlank.

Die zwei Hebel

Hebel	was sich ändert	im Lager sichtbar an
flache Hierarchie	weniger Führungsebenen, kürzere Entscheidungswege, Verantwortung im Team vor Ort	Ein Problem an der Rampe wird in der Schicht gelöst, nicht in der nächsten Leitungsrunde.
Verschwendung beseitigen	alles entfällt, wofür der Kunde nicht zahlen würde	keine doppelten Wege, keine Zwischenpuffer, keine Nacharbeit

Die sieben Verschwendungsarten

Im Toyota-System heißen sie muda. Sie lassen sich eins zu eins auf ein Lager übertragen:

Verschwendung	Beispiel im Lager
Transport	Paletten mehrfach umsetzen, weil der Platz nicht feststand
Bestand	Ladenhüter, die Fläche und Kapital binden
Bewegung	weite Griffwege am Packplatz, Bücken zu Bodenplätzen
Wartezeit	Fahrer wartet auf Papiere, Kommissionierer auf Nachschub
Überproduktion	Aufträge kommissionieren, die erst nächste Woche versandt werden
unnötige Bearbeitung	Umpacken, weil die Verpackungseinheit nicht passt; Listen drucken und sofort abheften
Fehler	Fehlgriffe, Falschbuchungen, Retouren und die Nacharbeit dazu

Später kam eine achte hinzu: ungenutztes Wissen der Mitarbeiter. Wer täglich am Platz steht, kennt die Schwachstellen, wird aber nicht gefragt.

Lean Management stammt aus der MIT-Untersuchung des Toyota-Systems. Es verschlankt Hierarchien und beseitigt Verschwendung, also alles, wofür der Kunde nicht zahlen würde.

Kaizen

Das japanische Wort Kaizen setzt sich aus kai „Veränderung“ und zen „gut“ zusammen und wird meist mit „Veränderung zum Besseren“ übersetzt. Als Managementbegriff bekannt gemacht hat es Masaaki Imai mit seinem Buch „Kaizen“ von 1986.

Die drei Grundannahmen dahinter

• Kein Zustand ist endgültig. Auch ein gut laufender Ablauf lässt sich weiter verbessern und verschlechtert sich von allein, wenn niemand hinsieht.
• Der Fachmann steht am Platz. Wer den Handgriff 400-mal am Tag macht, kennt die Schwachstelle besser als jede Analyse von außen.
• Der Weg zählt, nicht nur das Ergebnis. Ein schlechter Ablauf liefert auch dann nur zufällig gute Ergebnisse, wenn die Zahlen gerade stimmen.

Der Unterschied zur großen Investition

Merkmal	Kaizen	Innovation
Schrittgröße	viele kleine Schritte	ein großer Sprung
getragen von	den Mitarbeitern	Technik und Kapital
Dauer	dauerhaft, nie abgeschlossen	einmaliges Projekt
Kosten	gering, oft null	hohe Investition
Risiko	klein (ein misslungener Schritt lässt sich zurücknehmen)	groß (eine Fehlinvestition bleibt jahrelang stehen)

Beides schließt sich nicht aus, im Gegenteil: Nach einer großen Investition sorgt erst Kaizen dafür, dass der neue Zustand nicht langsam wieder verfällt.

Kaizen heißt Veränderung zum Besseren in vielen kleinen Schritten, getragen von den Leuten, die die Arbeit täglich machen.

Methoden unter dem Kaizen-Dach

Kaizen ist kein einzelnes Werkzeug, sondern eine Haltung, unter der sich viele Methoden versammeln. Sortiert man sie danach, woran sie ansetzen, wird erkennbar, welche man für welches Problem braucht.

Am Menschen: Wissen nutzen, das im Betrieb schon vorhanden ist

Methode	worum es geht
Kleingruppenarbeit	ein Team verantwortet einen Abschnitt gemeinsam
Qualitätszirkel	kleine Gruppen bearbeiten selbstgewählte Qualitätsprobleme
betriebliches Vorschlagswesen	Ideen der Beschäftigten sammeln, bewerten, prämieren
Kooperation der Führungsebenen	Verbesserungen scheitern selten an der Idee, meist an der Ebene darüber

An der Qualität: Fehler vermeiden statt aussortieren

Methode	worum es geht
umfassende Qualitätskontrolle (TQC)	Qualität in allen Bereichen, nicht nur in der Endkontrolle
Null-Fehler-Anspruch	Ursachen beseitigen, statt Ausschuss einzuplanen
Kundenorientierung	auch der nächste Arbeitsschritt im Haus gilt als Kunde

Am Fluss: Bestände und Wartezeiten herausnehmen

Methode	worum es geht
Kanban	Nachschub wird durch den Verbrauch ausgelöst, nicht durch einen Plan
Just-in-time	Anlieferung genau dann, wenn das Material gebraucht wird
Standardisierung	vereinbarte Abläufe wirklich einhalten, sonst ist kein Vergleich möglich

An der Technik: Belastung und Fehleranfälligkeit senken

Methode	worum es geht
Mechanisierung und Automatisierung	schwere und monotone Arbeit technisch unterstützen
umfassende produktive Instandhaltung (TPM), z. B. vorbeugend	Anlagen gemeinsam in Schuss halten, statt auf Ausfälle zu warten

Kanban und das Just-in-time-Verfahren werden in Lernfeld 11 „Güter beschaffen“ ausführlich behandelt, die 5-S-Methode weiter hinten in diesem Kapitel.

Die Methoden setzen an vier Stellen an: am Menschen, an der Qualität, am Fluss und an der Technik. Erst zusammen ergeben sie Kaizen.

Total Quality Management (TQM)

Früher prüfte man Qualität am Ende der Fertigung. Beim Total Quality Management gilt das als zu spät. In den Blick kommen die Prozesse und die Zufriedenheit der Kunden.

Was „total“ bedeutet

• alle Bereiche: vom Wareneingang bis zum Versand, auch Verwaltung und Instandhaltung
• alle Beschäftigten: jeder ist für die Qualität der eigenen Arbeit verantwortlich, nicht nur eine Prüfstelle
• der ganze Weg: vom Lieferanten über den eigenen Betrieb bis zum Kunden

Woran man es erkennt

• Der nächste Arbeitsschritt gilt als interner Kunde: Der Packplatz bekommt saubere Kommissionen, nicht umgekippte Behälter.
• Fehler werden gemeldet, ohne dass jemand einen Schuldigen sucht.
• Reklamationen gelten als Hinweis, nicht als Ärgernis.
• Kennzahlen hängen dort aus, wo gearbeitet wird, nicht nur im Büro.

TQM heißt Qualität in allen Bereichen, durch alle Beschäftigten, über den gesamten Weg bis zum Kunden.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Beim KVP stehen die Beschäftigten im Mittelpunkt. Der Gedanke dahinter: Wer einen Arbeitsplatz täglich bedient, kennt ihn besser als jede Planungsabteilung. Deshalb werden die Leute früh einbezogen. Je früher sie mitreden, desto eher tragen sie eine Änderung mit.

Ziel

Die Wirtschaftlichkeit des Betriebs soll dauerhaft gesichert und verbessert werden. Typische Ergebnisse:

• Arbeitsschritte vereinfachen oder ganz streichen
• Flächen, Geräte und Hilfsmittel besser nutzen
• Durchlaufzeiten verkürzen und Nacharbeit verringern
• Bestände abbauen, ohne die Lieferfähigkeit zu gefährden
• Fehlerursachen beseitigen, statt Fehler zu verwalten
• neue Standards festlegen und sofort anwenden

Voraussetzungen

• Die Teams brauchen Spielraum und Eigenverantwortung.
• Vorgesetzte moderieren mehr, als sie anweisen.
• Lösungen werden gemeinsam erarbeitet.
• KVP läuft regelmäßig und dauerhaft, es ist kein Projekt mit Enddatum.

KVP verbessert in kleinen Schritten mit den Leuten vor Ort, dauerhaft statt als einmalige Aktion.

Betriebliches Vorschlagswesen

Das betriebliche Vorschlagswesen ist der formelle Weg, auf dem eine Idee aus der Halle in eine Entscheidung mündet. Es unterscheidet sich vom KVP dadurch, dass ein Einzelner einreicht, eine Kommission bewertet und der Erfolg ausgezahlt wird.

Rechtlich ist es kein Nebenschauplatz: Nach § 87 Abs. 1 Nr. 12 BetrVG hat der Betriebsrat bei den Grundsätzen des Vorschlagswesens ein Mitbestimmungsrecht. Führt ein Vorschlag zu einer technischen Neuerung, kann außerdem das Arbeitnehmererfindungsgesetz greifen.

Wie es üblicherweise abläuft

• Vorschlag einreichen, meist über ein Formular oder das Intranet
• Bewertung durch eine Kommission, oft mit Betriebsrat
• Entscheidung über Umsetzung und Prämie
• Rückmeldung an den Einreicher, auch bei Ablehnung, mit Begründung

Die Prämie richtet sich meist nach der berechenbaren Ersparnis im ersten Jahr. Nicht rechenbare Vorschläge, etwa zur Arbeitssicherheit, werden pauschal prämiert.

Wichtig ist die Rückmeldung: Ein Vorschlagswesen stirbt nicht an zu wenig Geld, sondern daran, dass Einreicher monatelang nichts hören.

Prämien belohnen Verbesserungsvorschläge. Entscheidend für den Erfolg sind zügige Bearbeitung und ehrliche Rückmeldung.

Der Demingkreis (PDCA-Zyklus)

Verbesserung braucht eine feste Reihenfolge, sonst wird aus ihr Aktionismus: Es wird etwas geändert, niemand misst nach, und ein Jahr später ändert jemand es zurück. Der PDCA-Zyklus hält diese Reihenfolge fest und schließt sie zum Kreis.

Entwickelt hat den Grundgedanken der Statistiker Walter A. Shewhart in den 1930er-Jahren, bekannt gemacht hat ihn William Edwards Deming, weshalb er meist Demingkreis heißt. Deming selbst nannte ihn übrigens lieber PDSA, mit Study statt Check: Nach seiner Auffassung soll man das Ergebnis nicht nur abhaken, sondern verstehen.

Schritt	englisch	bedeutet
Planen	Plan	Problem analysieren, Ursachen suchen, Maßnahme und Ziel festlegen
Durchführen	Do	Maßnahme im Kleinen ausprobieren, nicht sofort im ganzen Betrieb
Prüfen	Check (bei Deming: Study)	Ergebnis messen, mit dem Ziel vergleichen und erklären, warum es so ausgefallen ist
Anpassen	Act	Bei Erfolg zum Standard machen, sonst nachbessern, danach von vorn beginnen

Der vierte Schritt ist der, der im Alltag ausgelassen wird. Solange eine Verbesserung nicht zum Standard erklärt und aufgeschrieben ist, gilt sie nur so lange, wie die Kollegin da ist, die sie eingeführt hat.

Planen, durchführen, prüfen, anpassen und wieder von vorn. Ohne den vierten Schritt verpufft jede Verbesserung mit dem nächsten Personalwechsel.

Die 5-S-Arbeitsplatzorganisation

Die 5-S-Methode stammt aus dem Toyota-Produktionssystem und ist der konkreteste Teil des Kaizen-Gedankens: Sie verbessert nicht den ganzen Betrieb, sondern einen einzelnen Arbeitsplatz, und zwar durch die Leute, die dort arbeiten. Alle fünf japanischen Begriffe beginnen mit S, im Deutschen hat sich dafür die 5-A-Methode eingebürgert.

Die fünf Schritte

Schritt	japanisch	deutsch	die Frage, die er beantwortet
1	Seiri (aussondern)	Aussortieren	Was steht hier, das hier nicht gebraucht wird?
2	Seiton (ordnen)	Aufräumen	Wo gehört jedes verbliebene Teil hin, und warum genau dorthin?
3	Seiso (säubern)	Arbeitsplatzsauberkeit	Was verschmutzt hier, und woher kommt der Schmutz?
4	Seiketsu (vereinheitlichen)	Anordnung zur Regel machen	Woran erkennt ein Fremder den Sollzustand ohne Erklärung?
5	Shitsuke (Disziplin)	Alle Punkte einhalten und verbessern	Wer prüft wann nach, und wie wird der Standard weiterentwickelt?

Gelegentlich wird ein sechster Begriff ergänzt, meist Sicherheit (6S), seltener Shukan, die Gewohnheit. Er beschreibt den Zustand, in dem niemand mehr nachhalten muss, weil die Ordnung selbstverständlich geworden ist.

Warum die Reihenfolge nicht verhandelbar ist

Jeder Schritt setzt den vorherigen voraus. Wer sie vertauscht, arbeitet doppelt:

• Wer aufräumt, ohne auszusortieren, sortiert Überflüssiges nur schöner und verbraucht dafür Platz.
• Wer säubert, ohne die Anordnung festzulegen, putzt jede Woche neu um dieselben Gegenstände herum.
• Wer keinen Standard festlegt, hat nach vier Wochen den Ausgangszustand zurück. Das ist der häufigste Abbruchpunkt.
• Schritt 3 ist dabei mehr als Putzen: Beim Reinigen fallen Leckagen, lose Schrauben und Verschleiß auf, bevor sie zum Ausfall werden.

Das eigentliche Ziel

5S sieht nach Ordnung aus, zielt aber auf etwas anderes: Abweichungen sollen sofort sichtbar werden. Auf einem Platz, an dem alles seinen markierten Ort hat, sieht man in einer Sekunde, dass etwas fehlt. Auf einem vollgestellten Platz sieht man es gar nicht.

Aussortieren, aufräumen, säubern, Standard festlegen, Disziplin halten (in dieser Reihenfolge). Ziel ist nicht Ordnung, sondern dass Abweichungen auffallen.

5S im Lager anwenden

Die Methode wirkt am besten dort, wo täglich gearbeitet wird: am Packplatz, in der Kommissionierzone, in der Staplerwerkstatt.

Beispiel Packplatz

• Aussortieren: vier verschiedene Klebebandabroller, alte Musterkartons und ein defekter Drucker verschwinden
• Aufräumen: Kartonagen nach Größe sortiert in Griffhöhe, Etikettendrucker rechts neben der Waage, Messer an fester Halterung
• Säubern: tägliche Endreinigung fünf Minuten vor Schichtende
• Standard: Markierungen auf dem Tisch und ein Foto des Sollzustands am Platz
• Disziplin: wöchentlicher Kurzcheck im Team, Verbesserungen werden direkt eingearbeitet

Was das bringt

• kürzere Such- und Griffzeiten
• weniger Fehler durch klare Zuordnung
• weniger Unfallgefahr durch freie Wege und Fluchtwege
• jeder findet sich zurecht, auch Aushilfen und Vertretungen

5S ist keine Aufräumaktion, sondern ein Standard: Alles hat einen Platz, und der Platz ist sichtbar gekennzeichnet.

Warehouse Management (WMS)

Beide Systeme führen Bestände. Der Unterschied liegt in der Frage, die sie beantworten können.

	Lagerverwaltungssystem (LVS)	Warehouse Management System (WMS)
beantwortet	„Wo liegt was, und wie viel?“	zusätzlich: „Wer macht als Nächstes was, womit und in welcher Reihenfolge?“
führt	Bestände und Lagerplätze	zusätzlich Aufträge, Fahrzeuge, Personal, Tore und Termine
Reichweite	das Lager	die gesamte Intralogistik, vom Hoftor bis zur Verladung
Arbeitsweise	bucht, was der Mensch entschieden hat	schlägt die Entscheidung selbst vor: Platz, Fahrzeug, Route, Reihenfolge
bei der Einlagerung	Der Mitarbeiter sucht einen freien Platz und bucht ihn.	Das System nennt den Platz, wählt den Stapler und hängt gleich einen Auslagerauftrag aus derselben Gasse an.

Warum das mehr ist als Bequemlichkeit

Solange jeder Bereich für sich optimiert, entstehen Reibungsverluste an den Übergaben: Der Wareneingang lagert schnell ein, ohne zu wissen, dass dieselbe Ware in einer Stunde für einen Auftrag gebraucht wird. Ein WMS sieht beide Vorgänge gleichzeitig und kann sie aufeinander abstimmen. Das ist sein eigentlicher Nutzen.

Wie viel System ein Betrieb braucht

Den Umfang bestimmt der Anwender. Die Spannweite reicht vom schlanken System für ein Handlager bis zur Steuerung eines vollautomatischen Distributionszentrums. Zwei Vorbedingungen gelten aber für jede Größe:

• Die Stammdaten müssen stimmen. Falsche Maße und Gewichte machen jede Platzvergabe unbrauchbar.
• Die Abläufe müssen vorher geklärt sein. Ein WMS beschleunigt einen unklaren Ablauf. Es ordnet ihn nicht.

Ein LVS weiß, wo etwas liegt. Ein WMS entscheidet zusätzlich, wer als Nächstes was womit tut, und stimmt die Abläufe aufeinander ab.

Funktionen eines WMS im Überblick

Die Bausteine eines WMS lassen sich danach ordnen, welche Ressource sie verwalten. Das hilft bei der Auswahl: Ein Betrieb mit Stauproblemen am Tor braucht andere Bausteine als einer mit langen Kommissionierwegen.

Bausteine für die Ware

Baustein	Aufgabe
Bestands- und Platzverwaltung	Bestände je Platz, Charge und Seriennummer führen, Plätze vergeben
Nachschubsteuerung	Kommissionierplätze auffüllen, bevor sie leer sind
Umlagerungen	Verdichten, Umsetzen nach Zugriffshäufigkeit, Sperrbestände verwalten
Inventurunterstützung	Zählaufträge erzeugen, Differenzen dokumentieren

Bausteine für die Aufträge

Baustein	Aufgabe
Auftragsverwaltung	Aufträge annehmen, bündeln, nach Dringlichkeit und Versandtermin ordnen
Kommissionierführung	Wege optimieren, Entnahmereihenfolge vorgeben, Mengen quittieren
Packmittelauswahl und Kontrolle	passenden Karton vorschlagen, Vollständigkeit und Gewicht prüfen
Versanddisposition	Sendungen zu Touren bündeln, Rampen und Abfahrtzeiten zuordnen

Bausteine für Fahrzeuge, Flächen und Menschen

Baustein	Aufgabe
Hof- und Torsteuerung	Zeitfenster vergeben, Anmeldung, Rangierverkehr auf dem Gelände
Transportsteuerung	Fahraufträge an Stapler und Fördertechnik verteilen
Ressourcenplanung	Personal und Geräte auf die erwartete Auftragslast verteilen
Auswertung	Kennzahlen zu Leistung, Auslastung, Fehlern und Durchlaufzeiten

Kein Betrieb braucht alles auf einmal. Sinnvoll ist, mit dem Baustein zu beginnen, der den heute spürbaren Engpass betrifft, und erst dann zu erweitern.

WMS-Bausteine verwalten drei Dinge: die Ware, die Aufträge und die Ressourcen. Eingeführt wird der Baustein, der den heutigen Engpass löst.

Digitales Lager: Technik im Einsatz

Digitale Technik im Lager verfolgt ein einziges Ziel: jede Information nur einmal zu erfassen, und zwar dort, wo sie entsteht. Jede zweite Erfassung kostet Zeit und erzeugt eine neue Fehlerquelle. Gelingt das durchgehend, entsteht nebenbei die lückenlose Sendungsverfolgung, die der Kunde sieht.

Technik	Einsatz im Lager
Zeitfenstersystem und Kennzeichenerkennung	Der Lkw meldet sich vorab an, das Tor öffnet automatisch, die Wartezeit auf dem Hof sinkt.
Datenfunk am Stapler	Entlade- und Einlagerungsaufträge kommen direkt ans Terminal, der Platz wird vorgegeben und gegengeprüft.
Barcode und RFID	Jede Bewegung wird erfasst. RFID braucht keinen Sichtkontakt und liest mehrere Einheiten gleichzeitig.
Pick-by-Voice, Datenbrille, Scan-Handschuh	Beide Hände bleiben frei, Quittierung ohne Papier.
Kontrollwaage und Sendungsprüfung	Abweichungen fallen am Packplatz auf, nicht beim Kunden.
Sendungsverfolgung für Kunden	Status vom Verladescan bis zur Zustellung ohne Rückfrage im Innendienst

Was dabei wichtig bleibt

• Die Stammdaten müssen stimmen: Falsche Maße und Gewichte machen jede Automatik unbrauchbar.
• Es braucht einen Notfallplan für den Systemausfall.
• Personenbezogene Daten wie Ortung oder Leistungserfassung unterliegen dem Datenschutz und der Mitbestimmung des Betriebsrats.

Ausführlich behandelt wird die RFID-Technik in Lernfeld 1, zusammen mit dem Vergleich zum Barcode.

Digitale Technik verbindet Tor, Stapler, Kommissionierung und Versand zu einer Kette ohne Medienbrüche, vorausgesetzt, die Stammdaten stimmen.

Staplerleitsystem

Ein Staplerleitsystem verteilt Fahraufträge automatisch auf die Fahrzeuge. Es ist meist Teil des WMS und arbeitet mit Terminals an den Staplern und einer Ortung im Lager.

Wie es arbeitet

• Es kennt Position und Status jedes Staplers.
• Es wählt für einen Auftrag das am besten geeignete Fahrzeug, nach Entfernung, Bauart und Auslastung.
• Es kombiniert Ein- und Auslagerung zu Doppelspielen und vermeidet so Leerfahrten.
• Es liefert Kennzahlen: Fahrstrecken, Auslastung, Wartezeiten.

Ein Staplerleitsystem verteilt Fahraufträge nach Position und Auslastung und spart Leerfahrten durch Doppelspiele.

Supply Chain Management (SCM)

Supply Chain Management heißt übersetzt Lieferketten-Management. Der Begriff wird oft gleichbedeutend mit Logistik verwendet, weil beide dasselbe Objekt haben: Güter- und Informationsflüsse. Der Unterschied liegt allein in der Reichweite.

Frage	innerbetriebliche Prozessoptimierung	Supply Chain Management
Wo wird optimiert?	innerhalb eines Unternehmens	über die Unternehmensgrenze hinweg, vom Rohstoff bis zum Endkunden
Wer entscheidet?	eine Geschäftsführung	mehrere rechtlich selbstständige Unternehmen
Womit wird gesteuert?	Anweisung	Vertrag, geteilte Daten und gemeinsames Interesse
Wo sitzen die Probleme?	an den Abteilungsgrenzen	an den Unternehmensgrenzen (dort ist keiner zuständig)

Warum die Schnittstellen der Kern sind

Innerhalb eines Betriebs lässt sich eine Reibung durch eine Anweisung beseitigen. Zwischen zwei Unternehmen gibt es diese Anweisung nicht. Jede Seite optimiert dann ihren eigenen Abschnitt, und zwar so, dass die Kosten bei der anderen anfallen. Wer in Kartons zu 48 Stück liefert, spart eigenes Packmaterial; der Empfänger, der in Einheiten zu 40 lagert, zahlt es mit Umpackarbeit.

SCM bedeutet deshalb vor allem, die Kette als Ganzes zu betrachten: Die Summe der lokal besten Lösungen ist fast nie die beste Gesamtlösung.

Was zur Kette gehört

Die Kette reicht vom Rohstofflieferanten über Hersteller, Lager und Handel bis zum Endkunden und wieder zurück. Retouren, Leergut, Mehrwegladungsträger und Altgeräte laufen denselben Weg in Gegenrichtung. Streng genommen ist die „Kette“ deshalb ein Netz, in dem jeder Beteiligte mehrere Vorgänger und Nachfolger hat.

SCM unterscheidet sich von der Prozessoptimierung nur durch die Reichweite: über die Unternehmensgrenze hinweg. Die Summe der lokal besten Lösungen ist selten die beste Gesamtlösung.

Ziele und Grenzen des Supply Chain Managements

Was SCM erreichen soll, lässt sich auf drei Größen zusammenziehen: weniger Kosten, weniger Zeit, bessere Qualität der logistischen Leistung. Interessanter ist, wodurch das erreicht werden soll, denn daran hängt, was ein Betrieb dafür tun muss.

Vier Hebel

Hebel	Gedanke dahinter	was der Betrieb dafür tun muss
Kette bewerten	Alternative Zulieferketten vergleichen, nicht nur einzelne Lieferantenangebote	Gesamtkosten rechnen: Preis plus Transport, Bestand, Qualitätsrisiko und Lieferzeit
Kette verkürzen	Jede Zwischenstufe ist eine zusätzliche Schnittstelle, ein Lager und eine Wartezeit	prüfen, ob Handelsstufen oder Umschlagpunkte entfallen können
Kette messen	Was nicht gemessen wird, lässt sich nicht verbessern	Durchlauf- und Lieferzeiten über die ganze Kette erfassen, nicht nur im eigenen Haus
Kette vernetzen	Wer die echte Nachfrage kennt, muss sie nicht schätzen	Daten teilen: Bedarfe, Kapazitäten, Bestände, Transporte, Preise

Der vierte Hebel ist der wirksamste und zugleich der schwierigste. Er ist der Grund, warum SCM häufig an der Umsetzung scheitert.

Wo es schwierig wird

• Preisgabe von Wissen: Geteilte Bestands- und Absatzdaten verraten dem Partner auch die eigene Verhandlungsposition.
• Verlust an Freiheit: Wer sich auf gemeinsame Planung einlässt, kann den Lieferanten nicht mehr kurzfristig wechseln.
• Ungleiche Machtverhältnisse: Häufig bestimmt der größte Partner die Regeln, und die Vorteile verteilen sich nicht gleichmäßig.
• Ein- und Austritt: Wer wird aufgenommen, wer darf gehen, und was passiert mit den gemeinsamen Daten und Investitionen?
• Störanfälligkeit: Eine eng verzahnte Kette ohne Puffer reagiert auf jede Störung sofort und überall.

Deshalb halten manche Fachleute lose, flexible Netzwerke mit dezentraler Entscheidung für realistischer als die durchgeplante Kette. Die Erfahrung aus den Lieferengpässen der vergangenen Jahre hat dieser Sicht Auftrieb gegeben: Wer zweite Bezugsquellen und Sicherheitsbestände hatte, war schneller wieder lieferfähig.

SCM wirkt über vier Hebel: Kette bewerten, verkürzen, messen und vernetzen. Der vierte bringt am meisten und verlangt am meisten Vertrauen.

EDI und EDIFACT

Damit zwei Unternehmen Daten austauschen können, reicht eine Leitung nicht. Beide Seiten müssen sich über drei Dinge einig sein:

• Welche Felder eine Nachricht enthält und in welcher Reihenfolge
• Welche Werte darin zulässig sind, also gemeinsame Nummern für Artikel, Orte und Einheiten
• Auf welchem Weg die Nachricht übertragen wird

EDI (Electronic Data Interchange) ist der Oberbegriff für diesen Austausch: strukturierte Geschäftsdaten laufen direkt von System zu System, ohne dass jemand etwas abtippt oder ausdruckt.

Der weltweit verbreitetste Regelsatz dafür ist UN/EDIFACT, kurz für Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport. Er wird von den Vereinten Nationen gepflegt (Gremium UN/CEFACT) und seine Syntaxregeln sind als ISO 9735 genormt. In einzelnen Branchen gelten eigene Untermengen, im Handel etwa EANCOM.

Typische Nachrichten in der Logistik

Nachricht	Inhalt
Bestellung (ORDERS)	Artikel, Menge, Termin
Lieferavis (DESADV)	Vorabinformation über Inhalt und Ankunft einer Sendung
Wareneingangsmeldung (RECADV)	Rückmeldung, was tatsächlich angekommen ist
Rechnung (INVOIC)	Abrechnung der Lieferung
Statusmeldung (IFTSTA)	Sendungsverfolgung

Die gemeinsamen Nummern liefert das GS1-System: die GTIN für den Artikel, die GLN für Unternehmen und Standorte und die NVE/SSCC für die einzelne Versandeinheit auf dem Transportetikett. Ohne sie nützt das beste Nachrichtenformat nichts, weil beide Seiten über verschiedene Dinge reden.

Neben dem klassischen EDIFACT sind heute Web-EDI für kleinere Partner (ein Formular im Browser statt einer eigenen Schnittstelle) und Formate auf XML-Basis verbreitet.

EDI überträgt Geschäftsdaten direkt von System zu System. EDIFACT ist der weltweite Standard dafür.

Zwei Beispiele für gelebtes SCM

An zwei Beispielen lässt sich zeigen, was Zusammenarbeit über die Unternehmensgrenze hinweg konkret bedeutet: einmal beim Materialfluss, einmal beim Informationsfluss.

Just-in-time: Bestand durch Abstimmung ersetzen

Beim Just-in-time-Prinzip liefert der Zulieferer so genau auf den Bedarf des Herstellers hin, dass die Teile ohne Zwischenlagerung direkt an die Fertigung oder Montage gehen. Der Puffer, der sonst im Lager steht, wird durch verlässliche Abstimmung ersetzt.

Was der Hersteller gewinnt	Was er dafür aufgibt
Lagerfläche und gebundenes Kapital	Reserve gegen Störungen
weniger Handling und Umlagerungen	Freiheit, den Lieferanten kurzfristig zu wechseln
Ware veraltet nicht im Regal	Unabhängigkeit vom Verkehr: Stau, Streik oder ein Maschinenausfall beim Lieferanten schlagen sofort durch

Damit das trägt, braucht es kurze Entfernungen, verlässliche Verkehrswege, hohe Qualität bereits beim Lieferanten (eine Eingangsprüfung ist zeitlich nicht mehr möglich) und einen Abruf, der dem Lieferanten früh genug vorliegt. Ausführlich behandelt wird das Verfahren in Lernfeld 11 „Güter beschaffen“.

RFID: Erfassung ohne Zutun

Ein RFID-Tag am Gut wird an festgelegten Übergabepunkten automatisch gelesen. Gegenüber dem Barcode entfallen damit zwei Einschränkungen:

• Es ist kein Sichtkontakt nötig: Das Etikett darf verdeckt sein.
• Es lassen sich viele Einheiten gleichzeitig erfassen, statt jede einzeln zu scannen.

Für die Lieferkette bedeutet das, dass Statusinformationen nahezu in Echtzeit entstehen, ohne dass jemand einen zusätzlichen Arbeitsschritt ausführt. Genau darin liegt der Unterschied: Eine Information, die von allein entsteht, ist auch dann vorhanden, wenn es hektisch wird.

Die Grenzen sollte man kennen: Metall und Flüssigkeiten stören das Lesen, die Tags kosten je Stück mehr als ein gedruckter Barcode, und an Personen getragene Lesegeräte werfen Fragen des Datenschutzes und der Mitbestimmung auf.

Just-in-time ersetzt Bestand durch Abstimmung, RFID ersetzt Scanarbeit durch automatische Erfassung. Beides funktioniert nur, wenn die Partner ihre Daten teilen.

Der Peitscheneffekt in der Lieferkette

Ein bekanntes Problem in Lieferketten ist der Peitscheneffekt (englisch bullwhip effect): Kleine Schwankungen der Endkundennachfrage schaukeln sich stromaufwärts (also Richtung Lieferant) immer stärker auf. Beschrieben hat den Effekt zuerst Jay W. Forrester (1961), weshalb er auch Forrester-Effekt heißt; die heute übliche Erklärung stammt von Lee, Padmanabhan und Whang (1997).

Warum das passiert

• Jede Stufe rechnet einen Sicherheitszuschlag auf die Bestellung.
• Bestellt wird in Losgrößen, etwa ganzen Lkw-Ladungen, statt nach Bedarf.
• Rabattaktionen erzeugen Bestellspitzen, die nichts mit dem echten Verbrauch zu tun haben.
• Bei Knappheit bestellen Kunden vorsorglich zu viel.
• Jede Stufe sieht nur die Bestellung der nächsten Stufe, nicht den tatsächlichen Absatz.

Was hilft

• echte Abverkaufsdaten in der Kette teilen
• kleinere, dafür häufigere Lieferungen
• gemeinsame Absatzplanung mit den Partnern
• Bestandsführung durch den Lieferanten, der den Bestand beim Kunden selbst überwacht

Ohne geteilte Daten schaukeln sich kleine Nachfrageschwankungen durch die Kette auf, mit vollen Lagern am Ende.

Übung: Prozesse und Zielkonflikte

Der größte Teil der Durchlaufzeit ist meist Wartezeit, und genau dort liegt das Potenzial.

Übung: Qualität, Kaizen und Managementkonzepte

Qualitätsmethoden wirken nur zusammen: messen, verbessern, zum Standard machen und dann von vorn.

Einstieg: Nicht jeder Artikel verdient dieselbe Mühe

In einem Handwerksgroßhandel bestellt die Disponentin an einem Vormittag zweierlei: eine Spezialpumpe für 4 200 € und einen Karton Kabelbinder für 38 €. Für die Pumpe holt sie drei Angebote ein, verhandelt den Preis und legt den Liefertermin fest. Die Kabelbinder bestellt sie in der Jahresmenge mit zwei Klicks nach.

Aufwand und Wert müssen zusammenpassen: viel Aufmerksamkeit für wenige teure Artikel, wenig Aufwand für viele günstige.

ABC-Analyse: der Grundgedanke

Hinter der ABC-Analyse steht eine Beobachtung, die der italienische Ökonom Vilfredo Pareto um 1900 an der Vermögensverteilung machte und die für Lagerbestände genauso gilt: Wenige Positionen machen den größten Teil der Summe aus. Als Verfahren für die Materialwirtschaft ausgearbeitet hat das H. Ford Dickie 1951 bei General Electric.

Warum das im Lager eine Rolle spielt

Jeder eingelagerte Artikel bindet Kapital. Das beim Einkauf eingesetzte Geld steht dem Betrieb erst wieder zur Verfügung, wenn der Kunde bezahlt hat: im Handel nach dem Verkauf, in der Fertigung erst nach dem Verkauf des fertigen Erzeugnisses, in das das Teil eingebaut wurde. Bis dahin liegt das Geld im Regal.

Gleichzeitig ist Aufmerksamkeit eine begrenzte Ressource. Niemand kann 4 000 Artikel gleich sorgfältig disponieren, verhandeln und kontrollieren. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht „Wie steuere ich alles?“, sondern:

Die Antwort in zwei Richtungen

	wenige Artikel mit hohem Wertanteil	viele Artikel mit geringem Wertanteil
Ziel	Kapitalbindung senken	Bearbeitungsaufwand senken
Beschaffung	mehrere Angebote, Preis verhandeln	Standardlieferant, wenig Aufwand
Bestellmenge	genau planen, eher knapp	großzügig, dafür selten bestellen
Kontrolle	genaue Bestandsführung	Sichtkontrolle; auf aufwendige Entnahmekontrollen wird verzichtet

Die ABC-Analyse ist das Werkzeug, das diese beiden Gruppen sauber voneinander trennt, nach ihrem Anteil am Gesamtwert und an der Gesamtmenge.

Wenige Artikel binden den größten Teil des Kapitals. Die ABC-Analyse findet sie, damit der Aufwand dorthin geht, wo er sich rechnet.

A-, B- und C-Güter

Eingeteilt wird nach dem Verhältnis von Wertanteil zu Mengenanteil. Genau dieses Verhältnis macht den Unterschied aus, nicht der Stückpreis:

• A-Güter: Der Wertanteil ist viel größer als der Mengenanteil. Wenige Stück, viel Geld.
• B-Güter: Wert- und Mengenanteil liegen näher beieinander als bei A- und C-Gütern.
• C-Güter: Der Mengenanteil ist viel größer als der Wertanteil. Viele Stück, wenig Geld.

Übliche Richtwerte

Kategorie	Wertanteil am Gesamtwert	Mengenanteil an der Gesamtmenge
A	rund 60 bis 80 %	unter 20 %
B	rund 10 bis 20 %	rund 20 bis 40 %
C	rund 5 bis 10 %	über 50 %

Diese Zahlen sind Erfahrungswerte, keine Vorschrift. Jeder Betrieb legt seine Klassengrenzen selbst fest und sollte sie danach nicht jedes Jahr verschieben, weil sonst kein Vergleich über die Zeit möglich ist.

Der Sonderfall B

Die B-Güter sind die unbequeme Klasse: Sie rechtfertigen den Aufwand der A-Güter nicht und vertragen die Sorglosigkeit bei C-Gütern nicht. In der Praxis wird deshalb meist entschieden, ob sie nach oben oder nach unten behandelt werden, und das durchaus je nach Fragestellung unterschiedlich.

Was daraus für die Behandlung folgt

• A-Güter: genaue Disposition, enge Bestandskontrolle, Preisverhandlungen, kleine Bestellmengen, häufige Bestandsprüfung
• B-Güter: nach schriftlich festgelegter Regel den A- oder C-Gütern zugeschlagen
• C-Güter: einfache Verfahren, größere Bestellmengen, Sichtkontrolle statt aufwendiger Bestandsprüfung

A-Güter: viel Wert bei wenig Menge. C-Güter: viel Menge bei wenig Wert. Die Prozentgrenzen sind Erfahrungswerte, festgelegt werden sie im Betrieb.

Eine ABC-Analyse durchführen

Der Ablauf ist immer gleich, egal ob mit fünf oder fünftausend Artikeln:

• Schritt 1: Für jeden Artikel den Jahreswert berechnen: Jahresmenge · Einstandspreis
• Schritt 2: Artikel nach Wert absteigend sortieren
• Schritt 3: Gesamtwert und Gesamtmenge bilden
• Schritt 4: Für jeden Artikel den prozentualen Wert- und Mengenanteil berechnen
• Schritt 5: Anteile von oben nach unten kumulieren, also aufaddieren
• Schritt 6: Klassengrenzen festlegen und die Artikel A, B oder C zuordnen

Häufige Fehler

• nach dem Stückpreis statt nach dem Jahreswert sortieren: Ein teures Ersatzteil, das einmal im Jahr gebraucht wird, ist kein A-Gut
• das Kumulieren beim Mengenanteil vergessen
• Klassengrenzen für jede Auswertung neu erfinden, sodass Vergleiche über die Jahre unmöglich werden

Bei größeren Sortimenten übernimmt die Rechnung die Warenwirtschaft oder eine Tabellenkalkulation. Wichtig bleibt, dass jemand die Klassengrenzen bewusst setzt und die Ergebnisse prüft.

Wert berechnen, sortieren, Anteile bilden, kumulieren, Klassen zuordnen (in dieser Reihenfolge).

ABC-Analyse: ein Rechenbeispiel

Ein Elektrogroßhandel wertet fünf Artikel seines Sortiments aus. Klassengrenzen des Betriebs: A bis 75 % kumulierter Wertanteil, B bis 92 %, der Rest C.

Schritt 1: Jahreswert je Artikel, nach Wert sortiert

Artikel	Menge	Einstandspreis	Jahreswert
4711	1 000	150,00 €	150 000 €
4712	2 500	19,20 €	48 000 €
4713	6 500	5,00 €	32 500 €
4714	15 000	0,80 €	12 000 €
4715	25 000	0,30 €	7 500 €
gesamt	50 000		250 000 €

Schritt 2: Anteile bilden und von oben aufaddieren

Artikel	Wertanteil	kumuliert	Mengenanteil	kumuliert	Klasse
4711	60,0 %	60,0 %	2 %	2 %	A
4712	19,2 %	79,2 %	5 %	7 %	A
4713	13,0 %	92,2 %	13 %	20 %	B
4714	4,8 %	97,0 %	30 %	50 %	C
4715	3,0 %	100,0 %	50 %	100 %	C

Zur Zuordnung: Ein Artikel gehört zu der Klasse, in die er mit seinem kumulierten Wertanteil hineinreicht. Artikel 4712 überschreitet mit 79,2 % die A-Grenze von 75 %. Er zählt trotzdem noch zu A, weil die Grenze innerhalb seines Anteils liegt. Ebenso überschreitet 4713 mit 92,2 % knapp die B-Grenze und bleibt B. Diese Regel steht in keinem Gesetz; entscheidend ist, dass ein Betrieb sie einheitlich anwendet und aufschreibt.

Das Ergebnis in einem Satz

Zwei Artikel, also 7 % der Menge, binden 79,2 % des Werts. Die beiden C-Artikel machen 80 % der Menge aus und nur 7,8 % des Werts. Wer die beiden A-Artikel eng führt und bei den C-Artikeln den Aufwand herausnimmt, arbeitet an der richtigen Stelle.

Jahreswert bilden, sortieren, Anteile rechnen, kumulieren, Klassen zuordnen: So entsteht aus einer Artikelliste eine Entscheidung.

Die ABC-Kurve lesen

Die Zahlen aus der Tabelle lassen sich als Kurve zeichnen. Sie heißt fachlich Lorenzkurve und zeigt in einem Bild, wie ungleich sich der Wert auf die Menge verteilt.

Gezeichnet wird mit den kumulierten Werten: waagerecht der Mengenanteil, senkrecht der Wertanteil. Jeder Artikel liefert einen Punkt, die Linie beginnt im Nullpunkt und wird von Punkt zu Punkt fortgeführt. Weil die Artikel nach Wert sortiert sind, wird die Kurve nach rechts hin immer flacher.

Die Bezugslinie

Zieht man zusätzlich die Diagonale vom Nullpunkt zur oberen rechten Ecke ein, liegt dort der Fall völliger Gleichverteilung: 10 % der Menge wären 10 % des Werts. Je weiter sich die Kurve von dieser Diagonalen entfernt, desto lohnender ist die ABC-Einteilung.

So liest man sie

• Steiler Anstieg am Anfang: Wenige Artikel machen einen großen Teil des Werts aus: klassische A-Güter.
• Flaches Ende: Viele Artikel tragen kaum noch zum Wert bei: C-Güter.
• Fast gerade Linie: Wert und Menge verteilen sich gleichmäßig. Dann bringt eine ABC-Einteilung wenig.

Die Kurve ist ein Hilfsmittel zum Festlegen der Klassengrenzen, keine exakte Vorgabe. Wo genau der Schnitt gesetzt wird, entscheidet der Betrieb.

Je steiler die ABC-Kurve am Anfang, desto stärker konzentriert sich der Wert auf wenige Artikel.

Was aus der ABC-Analyse folgt

Bereich	A-Güter	C-Güter
Beschaffung	mehrere Angebote, Verhandlungen, Rahmenverträge	Standardlieferant, wenig Aufwand, Sammelbestellung
Bestellmenge	kleine Mengen, häufiger bestellen	große Mengen, selten bestellen
Bestandskontrolle	laufende Überwachung, permanente Inventur	Sichtkontrolle, einfache Verfahren wie Zweibehälterprinzip
Bestandshöhe	knapp halten, Kapitalbindung senken	großzügiger, Fehlmenge wäre teurer als der Bestand
Lieferantenpflege	enge Abstimmung, Bewertung, Notfallplan	austauschbar

Der Grundsatz dahinter: Der Aufwand für Steuerung und Kontrolle muss kleiner sein als der Nutzen. Bei einem Artikel für 12 Cent lohnt keine Entnahmebuchung, die 40 Cent Arbeitszeit kostet.

A-Güter genau steuern, C-Güter einfach halten. Kontrolle darf nie mehr kosten, als sie bringt.

ABC bei der Lagerplatzvergabe

Der Buchstabe A steht nicht immer für dasselbe. Je nach Frage wird nach einem anderen Merkmal eingeteilt:

Einteilung nach	Frage	Nutzen
Wert	Welche Artikel binden das meiste Kapital?	Beschaffung, Bestände, Inventur
Zugriffshäufigkeit	Welche Artikel werden am häufigsten angefasst?	Lagerplatzvergabe, Wegeoptimierung

Für die Platzvergabe zählt die Zugriffshäufigkeit. Schnelldreher kommen nach vorn und in die Greifzone zwischen Knie und Schulter, Langsamdreher nach hinten oder in obere Ebenen.

Beides kann auseinanderfallen: Ein Artikel mit hohem Wert wird vielleicht nur zweimal im Monat entnommen. Er ist ein A-Gut nach Wert, aber ein C-Gut nach Zugriffen.

Für Bestände zählt der Wert, für Lagerplätze die Zugriffshäufigkeit. Beides kann zu verschiedenen Klassen führen.

Grenzen der ABC-Analyse

Die ABC-Analyse beantwortet genau eine Frage: Wo liegt das Geld? Alles, was sie darüber hinaus nicht wissen kann, ist kein Fehler des Verfahrens, aber ein Fehler, wenn man es übersieht.

Drei blinde Flecken

Was sie nicht sieht	Folge	Abhilfe
die Zukunft (sie wertet abgelaufene Zeiträume aus)	Ein auslaufender Artikel bleibt ein Jahr lang A-Gut, ein neuer taucht gar nicht auf.	Planzahlen statt Vergangenheitswerte, Auswertung mindestens jährlich wiederholen
die Schwankung (sie rechnet mit Jahressummen)	Zwei Artikel mit gleichem Jahreswert sehen gleich aus, obwohl der eine gleichmäßig läuft und der andere in drei Schüben.	XYZ-Analyse ergänzen
die Bedeutung (sie kennt nur den Wert, nicht die Folgen eines Fehlbestands)	Ein 80-Cent-Teil, das eine Linie stoppt, landet bei den C-Gütern und wird entsprechend nachlässig geführt.	zusätzliche Einstufung nach Kritikalität

Zwei weitere Stolperstellen

• Nur drei Klassen. Die Einteilung ist bewusst grob. Innerhalb der A-Güter kann der Abstand zwischen dem ersten und dem letzten Artikel riesig sein.
• Einmalige Großaufträge verzerren. Ein Sonderauftrag zieht einen Artikel für ein Jahr künstlich nach oben. Solche Ausreißer gehören vor der Auswertung bereinigt oder wenigstens gekennzeichnet.

Die ABC-Analyse sagt, wo das Geld liegt, aber nicht, was morgen kommt, wie gleichmäßig etwas läuft oder was ein Fehlbestand anrichtet.

Die XYZ-Analyse

Die XYZ-Analyse teilt Artikel nach der Gleichmäßigkeit ihres Verbrauchs ein, und damit danach, wie gut sich der Bedarf vorhersagen lässt.

Kategorie	Verbrauch	Vorhersage	Beispiel
X-Güter	gleichmäßig	gut planbar	Standardkarton im Versand
Y-Güter	schwankend, oft mit Trend oder Saison	mit Erfahrung planbar	Frostschutzmittel im Winter
Z-Güter	unregelmäßig, sporadisch	kaum planbar	Ersatzteil für eine ältere Anlage

Gemessen wird die Schwankung über den Variationskoeffizienten: Er setzt die Streuung der Verbrauchswerte ins Verhältnis zum Durchschnitt. Je kleiner der Wert, desto gleichmäßiger der Verbrauch. Übliche Grenzen liegen bei etwa 10 % und 25 %, festgelegt werden sie im Betrieb.

Wozu das Ergebnis dient

• Sicherheitsbestand: Je unregelmäßiger der Verbrauch, desto größer muss der Puffer sein. Das ist die wichtigste Folge.
• Beschaffungsverfahren: X-Güter lassen sich bedarfsgenau abrufen, Z-Güter nicht.
• Lagerplatzvergabe: Gleichmäßig laufende Artikel können feste Plätze in der Greifzone bekommen.
• Prognose: Für X-Güter lohnt eine rechnerische Bedarfsvorhersage, für Z-Güter ist sie verschwendete Mühe.

X gleichmäßig, Y schwankend, Z unregelmäßig. Die XYZ-Analyse zeigt, wie gut sich ein Bedarf vorhersagen lässt.

ABC und XYZ kombinieren

Einzeln beantworten die beiden Verfahren je eine Frage: Die ABC-Analyse sagt, wie viel Geld an einem Artikel hängt, die XYZ-Analyse, wie gut er sich vorhersagen lässt. Erst zusammen ergeben sie eine Handlungsempfehlung.

Kombiniert entstehen neun Felder. Nützlich wird die Matrix aber erst, wenn in den Feldern nicht die Merkmale stehen, sondern was zu tun ist:

Feld	Beschaffung	Bestand
AX: teuer, gleichmäßig	bedarfsgenau abrufen, enge Lieferantenbindung, Just-in-time möglich	so klein wie möglich
AY: teuer, schwankend	Rahmenvertrag mit Abrufen, Saison vorplanen	klein, mit saisonalem Aufschlag
AZ: teuer, unplanbar	der unangenehmste Fall: Konsignationslager, Lieferantenbevorratung oder Fertigung auf Abruf	so klein wie vertretbar, dafür kurze Wiederbeschaffungszeit sichern
BX / BY: mittlerer Wert	Standardverfahren, regelmäßige Bestellrhythmen	maßvoll, nach fester Regel
BZ: mittlerer Wert, unplanbar	größere Lose, dafür seltener bestellen	Sicherheitsbestand einplanen
CX / CY: günstig	Sammelbestellungen, Rahmenaufträge, wenig Aufwand	großzügig, Zweibehälterprinzip
CZ: günstig, unplanbar	Jahresbedarf auf einmal bestellen	großzügig bevorraten: Bestand ist hier billiger als jede Steuerung

Die Faustregel dahinter

• Der Wert bestimmt, wie viel Bestand man sich leistet. Teuer heißt knapp, günstig heißt großzügig.
• Die Planbarkeit bestimmt, wie viel Steuerung sich lohnt. Gut planbar heißt bedarfsgenau, unplanbar heißt puffern.
• AX bis AY und BX sind die Kandidaten für eine bedarfsgenaue Anlieferung nach dem Just-in-time-Prinzip (siehe Lernfeld 11).
• CZ, CY und BZ sind die Kandidaten für solide Lagerhaltung mit Sicherheitsbestand.

Der Wert entscheidet über die Bestandshöhe, die Planbarkeit über den Steuerungsaufwand. Erst beides zusammen ergibt die Dispositionsregel.

Übung: ABC-Analyse

Erst rechnen, dann einteilen und bei kritischen Artikeln das Ergebnis mit dem Kopf prüfen.

Lieferbereitschaftsgrad

„Wir sind eigentlich immer lieferfähig“ ist keine Aussage, über die man verhandeln kann. Der Lieferbereitschaftsgrad macht daraus eine Zahl: Er misst, welcher Anteil der Bedarfsanforderungen ohne Verzögerung bedient werden konnte. Sind es alle, beträgt er 100 %.

Zwei Punkte sind vorher zu klären, sonst lassen sich die Zahlen zweier Monate nicht vergleichen:

• Was wird gezählt? Aufträge, einzelne Positionen oder Mengen. Die drei Werte fallen unterschiedlich aus.
• Was gilt als erfüllt? Sofort ab Lager, oder auch eine Lieferung innerhalb der zugesagten Frist?

Der Preis der letzten Prozente

Von 95 % auf 97 % zu kommen, ist meist günstig. Die letzten Prozente bis 100 % kosten überproportional viel, weil dafür auch die seltensten Bedarfsspitzen abgedeckt sein müssen. Deshalb legen Betriebe einen Zielwert fest, statt 100 % anzustreben.

Der Lieferbereitschaftsgrad misst, wie viele Anforderungen sofort bedient werden. Die letzten Prozente sind die teuersten.

Fehlmengenkosten

Fehlt Ware, entstehen Kosten, aber fast nie im Lager, sondern in anderen Abteilungen und beim Kunden. Deshalb werden sie systematisch unterschätzt. Am besten sortiert man sie danach, wie leicht man sie zu sehen bekommt.

Stufe 1: steht auf einer Rechnung

Zusätzliche Kosten, die durch die Fehlmenge ausgelöst werden und sich belegen lassen:

• Eilfracht oder Sonderfahrt, um doch noch zu liefern
• Mehraufwand in anderen Bereichen: Umstellung des Produktionsprogramms, Rüstvorgang zusätzlich, Nachbearbeitung im Versand
• Konventionalstrafen und Schadenersatz nach Vertrag

Stufe 2: steht in der eigenen Rechnung (als geringerer Betrag)

Hier sinkt nicht der Kostenblock, sondern der Erlös:

• Preisnachlass, den der Kunde für die Verspätung durchsetzt
• entgangener Erlös, wenn eine Sonderanfertigung gar nicht mehr abgenommen wird
• Teillieferung statt Vollauftrag (die zusätzliche Fracht für den Rest zählt zu Stufe 1)

Stufe 3: steht nirgends

Die teuerste Gruppe, weil sie in keinem Beleg auftaucht. Es sind die entgangenen Deckungsbeiträge:

• direkt: Der Kunde deckt sich diesmal beim Wettbewerb ein. Der Umsatz fehlt, der Deckungsbeitrag auch.
• indirekt: Er bleibt beim Wettbewerb, empfiehlt ihn weiter oder nimmt den eigenen Betrieb bei der nächsten Ausschreibung nicht mehr auf.

Weil Stufe 3 in keiner Auswertung erscheint, wirkt eine Bestandssenkung auf dem Papier oft günstiger, als sie ist. Wer über Sicherheitsbestände diskutiert, sollte diese Stufe wenigstens grob schätzen: lieber eine begründete Schätzung als eine unausgesprochene Null.

Fehlmengen kosten auf drei Stufen: auf einer Rechnung, im geschmälerten Erlös und im entgangenen Deckungsbeitrag. Die dritte Stufe ist die teuerste und die unsichtbarste.

Der optimale Lagerbestand

Zwei Kostenarten reagieren auf dieselbe Stellschraube (die angestrebte Lieferbereitschaft), aber in entgegengesetzter Richtung:

Wird die Lieferbereitschaft erhöht …	Wirkung
Lagerkosten des Sicherheitsbestands	steigen, und zwar überproportional (die letzten Prozente verlangen die größten Puffer)
Fehlmengenkosten	sinken, weil seltener etwas fehlt
Summe aus beidem	fällt zunächst, erreicht einen Tiefpunkt und steigt danach wieder

Deshalb lässt sich keine der beiden Kostenarten allein minimieren. Der optimale Lagerbestand ist genau der, bei dem die Summe am niedrigsten liegt, und nicht der niedrigste oder der sicherste Bestand.

Rechnerisch findet man ihn, indem man mehrere Zielwerte durchrechnet und vergleicht. Genau das macht das folgende Beispiel.

Wo der Tiefpunkt liegt, hängt vom Betrieb ab. Sind die Fehlmengenkosten hoch (etwa weil ein fehlendes Teil eine Produktionslinie stoppt), wandert er weit nach oben in Richtung 99 %. Sind sie niedrig, weil der Kunde problemlos ein paar Tage wartet, liegt er deutlich tiefer. Übernimmt man den Zielwert eines anderen Betriebs, übernimmt man dessen Kostenstruktur mit.

Weder der niedrigste noch der sicherste Bestand ist optimal, sondern der mit der kleinsten Summe aus Lager- und Fehlmengenkosten.

Optimaler Bestand über Meldebestand und Bestellmenge

Den optimalen Bestand kann man nicht nur über Kostenvergleiche suchen, sondern auch aus dem Verlauf des Bestands über die Zeit ableiten. Dazu genügen zwei Punkte in diesem Verlauf.

Der tiefste Punkt

Kurz bevor eine Lieferung eintrifft, ist der Bestand am niedrigsten. Im Idealfall ist er genau bis auf den Mindestbestand gesunken, also den Puffer, der für Lieferverzug und Mehrverbrauch reserviert ist. Damit das gelingt, muss rechtzeitig bestellt werden, und zwar beim Meldebestand. Der deckt den Verbrauch während der Lieferzeit und lässt den Mindestbestand unangetastet.

Der höchste Punkt

Unmittelbar nach der Lieferung ist der Bestand am höchsten: Mindestbestand plus die gelieferte Menge. War die gelieferte Menge die optimale Bestellmenge (also die mit der niedrigsten Summe aus Lager- und Bestellkosten), dann ist auch dieser Höchststand optimal.

Daraus folgt die Rechnung:

Die Berechnung der optimalen Bestellmenge selbst gehört zu Lernfeld 11 „Güter beschaffen“.

Beim Meldebestand wird bestellt, damit die Ware rechtzeitig vor dem Mindestbestand kommt. Nach der Lieferung liegt der Bestand höchstens bei Mindestbestand plus Bestellmenge.

Bestände senken, ohne lieferunfähig zu werden

Bevor ein Lager erweitert wird, lohnt der Blick auf die Bestände. Häufig steckt die gesuchte Fläche im Regal statt im Bauplan.

Ansatzpunkte

• Ladenhüter aufspüren: Artikel ohne Bewegung in den letzten zwölf Monaten abverkaufen oder auslisten
• Lieferzeiten verkürzen: Je kürzer die Lieferzeit, desto kleiner der Meldebestand und, wenn er das Lieferzeitrisiko abdeckt, auch der Sicherheitsbestand
• häufiger in kleineren Mengen bestellen, wo die Bestellkosten das zulassen
• Sicherheitsbestände neu rechnen statt fortzuschreiben (oft stammen sie aus einer Zeit mit anderen Absatzzahlen)
• Sortiment bereinigen: drei ähnliche Varianten binden dreimal Sicherheitsbestand
• Lieferantenbestände nutzen: Konsignationslager oder Abrufaufträge

Erst Bestände prüfen, dann über Fläche reden. Ausgelistete Ladenhüter schaffen Platz und senken laufende Kosten.

Eigenlagerung oder Fremdlagerung?

Wenn ein Lager zu klein wird, ist der Neubau die teuerste und unumkehrbarste Lösung. Sinnvoll ist deshalb eine Reihenfolge vom Billigsten zum Teuersten: Jede Stufe wird erst dann verlassen, wenn sie ausgeschöpft ist.

Vier Stufen vor der Bauentscheidung

Stufe	Frage	Aufwand
1. Bestand	Ist der vorhandene Bestand in dieser Höhe überhaupt nötig? Ladenhüter, doppelte Varianten, überholte Sicherheitsbestände?	keiner (spart sogar Geld)
2. Sortiment	Lassen sich Artikel auslisten oder direkt vom Lieferanten zum Kunden liefern?	Entscheidung, keine Investition
3. Technik	Lässt sich die Kapazität im Bestandsgebäude erhöhen (Höhe besser nutzen, Verschieberegale, Umlaufregale, chaotische Lagerung)?	mittlere Investition, kein Grundstück
4. Fläche	Wird zusätzliche Fläche das ganze Jahr gebraucht oder nur zeitweise, etwa in der Saison?	entscheidet zwischen Miete, Fremdlagerung und Neubau

Stufe 4 ist die eigentliche Weichenstellung. Wird die Fläche nur in Spitzenzeiten gebraucht, wäre eine eigene Halle den Rest des Jahres bezahlter Leerstand. Dann kommt Fremdlagerung infrage.

Fremdlagerung ist keine einzelne Entscheidung

„Fremdlagerung“ kann sehr Unterschiedliches bedeuten. Sinnvoll ist es, sie als Leiter der Leistungstiefe zu lesen. Jede Stufe gibt mehr ab und bindet stärker:

Stufe	Der Dienstleister stellt …	Der Betrieb behält …
Fläche	nur Raum, abgerechnet je m² oder Palettenplatz	Personal, Technik, alle Abläufe
Fläche und Handling	zusätzlich Ein- und Auslagerung, oft Kommissionierung und Versand	Disposition und Kundenkontakt
volle Logistik	zusätzlich Beschaffung, Bestandsführung, Zoll, Retouren	nur noch die Steuerung

Ab der zweiten Stufe ist das Outsourcing (siehe Outsourcing logistischer Funktionen). Werden mehrere Leistungen über mehrere Jahre gebündelt vergeben, spricht man von Kontraktlogistik, das ist oft schon ab der zweiten Stufe der Fall. Die Grenze verläuft nicht am Leistungsumfang allein, sondern daran, wie schwer eine Rückkehr ins eigene Haus noch fällt.

Die rechtliche Seite (Lagervertrag, Lagerschein, Haftung des Lagerhalters und was bei seiner Insolvenz mit der Ware passiert) steht in Lernfeld 2.

Der Unterschied in der Kostenstruktur

	Eigenlagerung	Fremdlagerung
Kostenverlauf	hohe Fixkosten, niedrige Kosten je zusätzlicher Einheit	kaum Fixkosten, Kosten steigen mit jeder Einheit
bei geringer Auslastung	teuer (die Fixkosten laufen weiter)	günstig (es wird nur gezahlt, was genutzt wird)
bei hoher Auslastung	günstig (die Fixkosten verteilen sich)	teuer (jede Einheit kostet denselben Satz)
Zugriff	jederzeit, eigenes Personal	zu den Zeiten des Dienstleisters
Anpassung an Schwankungen	träge	kurzfristig zubuchbar

Weil die eine Lösung mit Fixkosten und die andere praktisch ohne arbeitet, gibt es genau einen Punkt, an dem beide gleich teuer sind. Er lässt sich ausrechnen. Das ist der Kostenvergleich im übernächsten Beitrag.

Erst Bestand, Sortiment und Regaltechnik prüfen, dann über Fläche reden. Fremdlagerung lohnt vor allem bei schwankendem oder zeitlich begrenztem Platzbedarf.

Fixe und variable Kosten

Ob eine Kostenart fix oder variabel ist, lässt sich mit einer einzigen Prüffrage klären:

Vorsicht bei Mischformen: Ein Stromvertrag mit Grundpreis und Arbeitspreis enthält beides. In der Praxis werden solche Kostenarten aufgeteilt, sonst stimmt die Vergleichsrechnung nicht.

fix im Lager	variabel im Lager
Abschreibung von Halle und Regalen	Strom für Fördertechnik und Ladegeräte
Miete oder Pacht	Verpackungsmaterial
Versicherungen	Löhne von Aushilfen und Zeitarbeit
Grundgehälter der Stammbelegschaft	Entgelt je eingelagerter Palette beim Lagerhalter

Für Entscheidungen ist die Trennung entscheidend: Fixkosten laufen weiter, auch wenn das Lager halb leer steht. Wer viel fix baut, braucht dauerhafte Auslastung.

Fixkosten laufen unabhängig von der Leistung weiter, variable Kosten steigen mit ihr. Das entscheidet über Eigen- oder Fremdlagerung.

Kostenvergleich: ab welcher Fläche lohnt das eigene Lager?

Die Frage lautet: Bei welcher Fläche sind die Kosten beider Möglichkeiten gleich hoch? Darunter ist die eine Lösung günstiger, darüber die andere.

Die drei Kostenbegriffe

In Prüfungsaufgaben und Schaubildern tauchen dafür meist drei Kürzel auf:

Kürzel	Bedeutung	im Diagramm
KF	Fixkosten: fallen unabhängig von der genutzten Fläche an	waagerechte Linie, Startpunkt der Eigenlagerungsgeraden
KV	variable Kosten: steigen mit jedem zusätzlichen Quadratmeter	der Abstand zwischen KF und der Gesamtkostengeraden
KG	Gesamtkosten, also KF + KV	die Gerade selbst (für jede Lösung eine)

Bei der Fremdlagerung ist K_F in der Regel null: Es wird nur bezahlt, was genutzt wird. Ihre Gerade startet deshalb im Nullpunkt und steigt steiler.

Grafisch sind das zwei Geraden: Die Fremdlagerung startet im Nullpunkt und steigt steiler, die Eigenlagerung startet oben bei den Fixkosten und steigt flacher. Der Schnittpunkt ist die gesuchte Fläche.

Dieselbe Rechnung, anderer Bezug

Der Vergleich funktioniert nicht nur mit der Fläche. In Lernfeld 2 wird er mit der Palettenzahl gerechnet und heißt dort kritische Menge. Rechenweg und Aussage sind identisch, nur die Bezugsgröße wechselt:

	Bezugsgröße	Ergebnis heißt
hier	Quadratmeter	kritische Fläche
Lernfeld 2	Paletten oder Stück	kritische Menge

In der Prüfung entscheidet die Aufgabenstellung, welche Größe gemeint ist. Wer die Methode einmal verstanden hat, erkennt beide Formen wieder.

Woran die Rechnung scheitern kann

• Verschiedene Zeiträume: Monatspreis gegen Jahreskosten, der häufigste Fehler in Prüfungsaufgaben.
• Vergessene Fixkosten: Zum eigenen Lager gehören auch Versicherung, Instandhaltung, Heizung und die Grundvergütung der Stammbelegschaft.
• Vergessene Zusatzkosten der Fremdlagerung: Ein- und Auslagerungsentgelte, Handling je Palette und die zusätzlichen Transporte zwischen beiden Standorten stehen selten im Quadratmeterpreis.
• Der Wert gilt nur für diese Zahlen. Ändert der Lagerhalter seinen Satz, verschiebt sich die kritische Fläche sofort.

Kosten gleichsetzen, nach der Fläche auflösen: Über dem Schnittpunkt lohnt das eigene Lager, darunter die Fremdlagerung.

Nicht nur die Kosten entscheiden

Der Kostenvergleich liefert eine Zahl, aber keine fertige Entscheidung. Danebenstehen Argumente, die sich schlechter rechnen lassen:

für Fremdlagerung	gegen Fremdlagerung
Kapazität lässt sich kurzfristig anpassen	Abhängigkeit vom Lagerhalter
kein eigenes Kapital für Halle und Technik	zusätzliche Transporte zwischen den Standorten
Spezialwissen des Dienstleisters, etwa für Gefahrstoffe	längere Reaktionszeit bei kurzfristigem Bedarf
Personalspitzen sind sein Problem	Bestandsdaten und Kundendaten liegen außer Haus

Besonders wichtig ist die Entfernung: Liegt das Fremdlager weit von der eigenen Fertigung oder Kommissionierung entfernt, fressen Transporte und Wartezeiten die Ersparnis schnell auf.

Der Kostenvergleich ist die halbe Entscheidung. Entfernung, Flexibilität und Abhängigkeit gehören in die andere Hälfte.

Übung: Bestände und Lagerentscheidung

Erst rechnen, dann die weichen Faktoren prüfen. Die Zahl allein entscheidet selten.