Güter beschaffen

Einstieg: Warum so viel auf einmal?

In einem Getränkefachgroßhandel wird ein Lkw entladen. 24 Paletten Stretchfolie stehen jetzt im Wareneingang. Die Anzahl stimmt mit dem Lieferschein überein, Beschädigungen sind nicht zu sehen, der Azubi quittiert dem Fahrer den Empfang. Beim Einlagern findet er kaum noch Platz und ärgert sich: Im Regal liegen noch gut zwei Monatsbedarfe.

Jede Bestellung ist eine Abwägung: Mengenvorteile auf der einen Seite, Lagerkosten und gebundenes Kapital auf der anderen.

Aufgaben der Beschaffung

Die Beschaffung steht am Anfang jeder betrieblichen Leistung: Was nicht im Haus ist, kann weder gefertigt noch verkauft werden. Ihre Aufgabe lässt sich mit demselben Maßstab messen wie die gesamte Logistik, den sechs R aus Lernfeld 10: das richtige Gut, in richtiger Menge und Qualität, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zu richtigen Kosten.

Warum der Preis nicht allein zählt

Ein günstiger Einkaufspreis wirkt unmittelbar auf den Gewinn, deshalb wird an ihm zuerst gearbeitet. Er ist aber nur eine von vier Größen, und die anderen drei können ihn auffressen:

Größe	was schiefgehen kann
Preis	zu teuer eingekauft (der Nachteil steht in der Rechnung)
Menge	zu viel bindet Kapital und Fläche, zu wenig stoppt die Fertigung
Zeitpunkt	zu früh belegt Plätze, zu spät kostet Lieferfähigkeit
Qualität	Ausschuss, Nacharbeit und Reklamationen, meist teurer als jeder Preisvorteil

Beschaffung ist Teamarbeit

Zuständig ist üblicherweise der Einkauf. Allein entscheiden kann er aber keine der vier Größen, weil ihm dafür Informationen fehlen, die woanders im Haus liegen:

Abteilung	liefert dem Einkauf	was ohne sie passiert
Produktion	Produktionsplan, Stücklisten, Termine	Material kommt am Bedarf vorbei
Verkauf	Absatzerwartung, Aktionen, Saison	Bestände passen nicht zum Abverkauf
Lager	Bestände, freie Plätze, Verbrauch, Erfahrungen mit Lieferanten	gute Preise landen in den Gängen

Für die Fachkraft für Lagerlogistik ist die dritte Zeile die eigene: Was im Lager an Beobachtungen anfällt (Teillieferungen, beschädigte Paletten, falsche Verpackungseinheiten), ist für den Einkauf nur dann verwertbar, wenn es aufgeschrieben wird.

Beschaffung misst sich an Preis, Menge, Zeitpunkt und Qualität zugleich. Keine dieser Größen kann der Einkauf ohne Produktion, Verkauf und Lager festlegen.

Die Fragen der Beschaffungsplanung

Jede Beschaffung beantwortet dieselben Fragen. Sie hängen zusammen und werden in dieser Reihenfolge bearbeitet, weil jede Antwort die nächste einschränkt:

Reihenfolge	Frage	Planungsschritt	wer liefert die Antwort
1	Was wird gebraucht?	Bedarfsermittlung	Produktionsplan und Stückliste oder der bisherige Verbrauch
2	In welcher Qualität?	Festlegung der Spezifikation	Konstruktion, Qualitätssicherung, Vorgaben des Kunden
3	Wie viel davon?	Mengenplanung	Nettobedarf, Bestellkosten, Lagerkosten
4	Bis wann?	Zeitplanung	Bedarfstermin abzüglich Lieferzeit
5	Von wem?	Bezugsquellenermittlung	Lieferantendatei, Anfragen, Angebotsvergleich
6	Zu welchen Bedingungen?	Konditionenverhandlung	Preis, Rabatte, Liefer- und Zahlungsbedingungen

Die Reihenfolge ist keine Einbahnstraße. Wer die Menge ändert, verschiebt oft auch den Zeitpunkt und manchmal sogar den Lieferanten, weil nicht jeder Anbieter jede Menge kurzfristig liefern kann. Umgekehrt kann ein Mengenrabatt die geplante Menge nachträglich verändern.

Die Fragen 1 bis 4 gehören zur Beschaffungsplanung und werden in diesem Kapitel behandelt. Die Fragen 5 und 6 folgen im Kapitel „Beschaffung“.

Was, in welcher Qualität, wie viel, bis wann, von wem und zu welchen Bedingungen: Jede Antwort schränkt die nächste ein.

Welche Güter beschafft werden

Beschafft werden Sachgüter, Dienstleistungen und Rechte. Im Lager stehen die Sachgüter im Vordergrund. Sie lassen sich am sichersten mit einer einzigen Prüffrage einordnen:

Geht ins Produkt ein

Güterart	Anteil am Produkt	Beispiele
Rohstoffe	bilden den Hauptbestandteil	Stahlblech, Holz, Kunststoffgranulat
Hilfsstoffe	gehen mit geringem Anteil ein, oft verbindend	Schrauben, Nieten, Leim, Lack
unfertige Erzeugnisse	bereits bearbeitete Zwischenprodukte	vormontierte Baugruppen, Leiterplatten
Fertigerzeugnisse von Zulieferern	komplett zugekauft und eingebaut	Reifen und Batterien im Fahrzeugbau

Wird verbraucht, ohne im Produkt zu landen

Güterart	wofür	Beispiele
Betriebsstoffe	halten Maschinen und Anlagen im Betrieb	Strom, Druckluft, Schmierstoffe, Reinigungsmittel

Hält den Betrieb am Laufen

Güterart	wofür	Beispiele
Ersatzteile und Werkzeuge	Instandhaltung und Reparatur	Verschleißteile, Filter, Handwerkzeug
Verpackungsmaterial	Schutz der Ware auf dem Transport	Kartons, Folie, Packband, Kantenschutz
Büromaterial	Verwaltungsaufgaben	Druckerpapier, Etiketten, Ordner

Die Einteilung hängt am Betrieb, nicht am Gut

Dieselbe Sache kann überall anders eingeordnet sein. Ein Reifen ist

• beim Fahrzeughersteller ein zugekauftes Fertigerzeugnis, das ins Produkt eingeht,
• beim Reifenhändler Handelsware,
• in der Spedition ein Ersatzteil für den eigenen Fuhrpark.

Deshalb lässt sich die Einteilung nicht auswendig lernen, sondern nur über die Prüffrage herleiten.

Entscheidend ist, was mit dem Gut passiert: Geht es ins Produkt ein, wird es beim Betrieb der Anlagen verbraucht, oder hält es den Betrieb sonst am Laufen?

Wann wird beschafft? Drei Grundmuster

Die Beschaffungsarten unterscheiden sich in einem einzigen Punkt: Wie viel Zeit liegt zwischen Anlieferung und Verbrauch? Daraus ergibt sich alles Übrige: Lagerkosten, Kapitalbindung und Störanfälligkeit.

Art	Zeit zwischen Lieferung und Verbrauch	typisch für
Einzelbeschaffung (fallweise)	kurz (beschafft wird erst, wenn der Bedarf feststeht)	Sonderteile für einen Auftrag, Projektmaterial, teure Einzelstücke
Vorratsbeschaffung	lang (der Bedarf wird im Voraus gedeckt)	Verbrauchsmaterial, Standardartikel, Handelsware
fertigungssynchrone Beschaffung	praktisch null (Anlieferung genau zum Verbrauch)	Serienfertigung mit verlässlichen Lieferanten

Was jede Art kostet und was sie sichert

Art	Stärke	Schwäche
Einzelbeschaffung	kaum Lagerkosten, kaum gebundenes Kapital, kein Risiko von Ladenhütern	Beschaffungskosten fallen für jeden Vorgang neu an; bei Bedarf muss gewartet werden; keine Mengenvorteile
Vorratsbeschaffung	jederzeit lieferfähig, Mengenrabatte nutzbar, weniger Bestellvorgänge	Lagerkosten, Kapitalbindung, Platzbedarf, Risiko von Verderb und Veralten
fertigungssynchron	fast keine Lagerkosten bei gesicherter Versorgung	vollständig abhängig von Lieferant und Verkehrsweg

Die dritte Art ist nicht einfach die beste: Sie verlagert den Bestand zum Lieferanten, statt ihn abzuschaffen. Ausführlich behandelt wird sie weiter hinten unter Just-in-time.

Je länger die Ware vor dem Verbrauch liegt, desto teurer wird sie, und desto sicherer ist die Versorgung. Die Beschaffungsart ist die Wahl zwischen beidem.

Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung

Dieses Verfahren schließt aus der Vergangenheit auf die Zukunft. Es steht und fällt deshalb mit einer Annahme: dass sich am Verbrauch nichts Grundlegendes ändert. Wo diese Annahme trägt (bei Verbrauchsmaterial, Standardartikeln, Handelsware mit stetigem Absatz), ist es das wirtschaftlichste Verfahren überhaupt, weil es weder Stücklisten noch Produktionspläne braucht.

Wie gut die Vorhersage wird, hängt davon ab, wie gleichmäßig der Verbrauch läuft. Genau das misst die XYZ-Analyse aus Lernfeld 10: Für X-Güter ist die Rechnung verlässlich, für Z-Güter ist sie kaum mehr als eine Zahl auf dem Papier.

Gängige Rechenwege

• Durchschnitt: Verbrauch mehrerer Perioden geteilt durch die Anzahl der Perioden
• gleitender Durchschnitt: nur die letzten Perioden zählen, ältere fallen heraus (reagiert schneller auf Veränderungen)
• gewichteter Durchschnitt: jüngere Perioden zählen stärker

Wichtig ist, dass die Vergangenheitswerte bereinigt werden: Ein Sonderauftrag oder ein Maschinenschaden verzerrt den Durchschnitt, wenn er ungeprüft übernommen wird.

Verbrauchsorientiert heißt: aus der Vergangenheit auf die Zukunft schließen, mit Durchschnittswerten und einem Blick auf Ausreißer.

Programmorientierte Bedarfsermittlung

Dieses Verfahren rechnet nicht zurück, sondern vorwärts: Es leitet den Materialbedarf aus dem ab, was der Betrieb herstellen will. Dafür braucht es zwei Dinge, die nur Fertigungsbetriebe haben:

• einen Produktionsplan: welches Erzeugnis in welcher Stückzahl und in welchem Zeitraum
• eine Stückliste je Erzeugnis: welches Material in welcher Menge darin steckt

Beides zusammen ergibt den Gesamtbedarf je Zeiteinheit, meist je Woche oder Monat, damit sich Bestelltermine daraus ableiten lassen.

Welches Verfahren wofür

	verbrauchsorientiert	programmorientiert
Datenquelle	Verbrauch der Vergangenheit	Produktionsplan und Stückliste
Genauigkeit	Schätzung	rechnerisch genau
Aufwand	gering	hoch, verlangt gepflegte Stammdaten
passt zu	C-Gütern, Verbrauchsmaterial, Handelsware	A-Gütern, teuren Baugruppen, Sonderteilen
typischer Fehler	ein Ausreißer wird fortgeschrieben	eine veraltete Stückliste wird nicht bemerkt

In der Praxis laufen beide nebeneinander: Die teuren Baugruppen werden gerechnet, die Schrauben werden geschätzt. Alles zu rechnen wäre genauer und würde mehr kosten, als es einbringt.

Programmorientiert heißt: Bedarf aus Produktionsplan und Stückliste berechnen (genau, aber nur so gut wie die Stückliste).

Vom Gesamtbedarf zum Nettobedarf

Der Gesamtbedarf ist nicht die Bestellmenge. Dazwischen liegen zwei Korrekturen, und beide haben einen nachvollziehbaren Grund: Zuerst kommt etwas dazu, weil nicht jedes Teil heil ankommt oder heil bleibt. Dann geht etwas ab, weil ein Teil des Bedarfs bereits gedeckt ist.

Schritt	Erläuterung
Gesamtbedarf	aus Produktionsplan und Stückliste
+ Zusatzbedarf	Mehrbedarf für Ausschuss, Prüfzwecke oder Minderlieferungen
= Bruttobedarf	der gesamte Bedarf
− verfügbarer Bestand	siehe unten (nicht alles, was im Regal liegt, ist verfügbar)
= Nettobedarf	die Menge, die tatsächlich beschafft werden muss

Warum jede Zeile ihr Vorzeichen hat

Posten	Vorzeichen	Begründung
Lagerbestand	+	liegt im Regal und kann verbraucht werden
Reservierungen für andere Aufträge	−	liegt zwar da, gehört aber schon jemandem
offene Bestellungen	+	bereits unterwegs (wer sie übersieht, bestellt doppelt)
Sicherheitsbestand	−	ist die Reserve und darf nicht eingeplant werden

Häufigster Fehler: den Sicherheitsbestand zu vergessen. Dann wirkt der Bestand um 150 Stück größer, es werden 150 Stück zu wenig bestellt, und die Reserve ist beim ersten Engpass aufgebraucht.

Nettobedarf = Bruttobedarf minus verfügbarer Bestand. Reservierungen und Sicherheitsbestand zählen nicht als verfügbar.

Das Sortiment im Handelsbetrieb

Ein Handelsbetrieb stellt nichts her. Seine Bedarfsermittlung ist deshalb keine Rechnung aus Stücklisten, sondern eine Entscheidung darüber, was überhaupt ins Regal kommt.

Beschrieben wird ein Sortiment mit zwei Maßen, die sich unabhängig voneinander verändern lassen:

• Sortimentsbreite: Wie viele verschiedene Warenarten gibt es? Ein enges Sortiment hat wenige, ein breites viele verschiedene Warenarten.
• Sortimentstiefe: Wie groß ist die Auswahl innerhalb einer Warenart, etwa bei Größen, Farben oder Marken? Ein tiefes Sortiment bietet viel Auswahl, ein flaches wenig.

	eng: wenige Warenarten	breit: viele Warenarten
tief: große Auswahl je Art	Spezialist: Schraubenhandel mit 4 000 Gewindevarianten	Fachmarkt: viele Warenarten und je Art große Auswahl, entsprechend große Fläche
flach: kleine Auswahl je Art	Kiosk oder Automat: wenig von wenigem	Gemischtwarenladen: viele Warenarten, aber je Warenart nur eine oder zwei Varianten

Die vier Felder erklären auch die Preisunterschiede: Tiefe kostet Kapital, weil viele Varianten selten nachgefragt werden. Ein Discounter verzichtet auf Tiefe und kann deshalb günstiger anbieten.

Für das Lager ist das keine Theorie: Ein tiefes Sortiment bedeutet viele Artikelnummern mit kleinen Beständen, ein flaches wenige Artikel mit großen Mengen. Das wirkt sich direkt auf Lagerplätze, Kommissionierung und Inventur aus.

Breite ist die Zahl der Warenarten, Tiefe die Auswahl innerhalb einer Warenart. Beides bestimmt, wie das Lager aussieht.

Wie ein Händler sein Sortiment zusammenstellt

Ein Händler entscheidet über jeden Artikel zweimal: einmal beim Aufnehmen und einmal (oft viel zu spät) beim Auslisten. Beide Entscheidungen stützen sich auf dieselben drei Quellen, aber mit unterschiedlichem Gewicht:

Quelle	beantwortet	Grenze
eigene Abverkaufszahlen	Was lief, was blieb liegen, was wurde reklamiert?	zeigt nur, was im Regal stand, aber nie, was gefehlt hat
Markt und Neuheiten	Was ist neu, was verschwindet, wohin geht der Trend?	Messen und Fachpresse zeigen das Angebot, nicht die Nachfrage
Kundenkontakt	Wonach wurde vergeblich gefragt?	nur brauchbar, wenn es jemand notiert

Die dritte Zeile ist die unterschätzte: Eine vergebliche Nachfrage hinterlässt in keiner Auswertung eine Spur. Wer sie nicht erfasst, sieht nur, was er ohnehin schon führt.

Sortiment erweitern oder bereinigen

Erweiterung bringt	Erweiterung kostet
neue Kundengruppen, höherer Umsatz je Kunde	mehr Lagerplätze und Bestände
Wettbewerbsvorteil bei Trendartikeln	längere Kommissionierwege
Auslastung bestehender Strukturen	Risiko von Ladenhütern

Sortimentspflege heißt aufnehmen und auslisten. Wer nur aufnimmt, braucht irgendwann eine größere Halle.

Make or buy: selbst herstellen oder zukaufen?

In Industriebetrieben stellt sich regelmäßig die Frage, ob ein Teil selbst gefertigt oder zugekauft wird. Wird ein bisher selbst gefertigtes Teil künftig zugekauft, ist das Outsourcing.

Die Frage wird meist als Kostenfrage behandelt. Tatsächlich hängen vier Dinge daran, und nur eines davon lässt sich ausrechnen:

1. Kosten: rechenbar

Ab welcher Menge ist die eigene Fertigung günstiger? Das ist die kritische Menge, und sie wird in den nächsten beiden Beiträgen berechnet. Sie beantwortet die Frage aber nur für diese Menge und diese Preise.

2. Kapazität: zählbar

• Sind Maschinen und Personal ohnehin ausgelastet, muss für die Eigenfertigung erst investiert werden.
• Steht Kapazität leer, trägt jedes selbst gefertigte Teil zu den ohnehin laufenden Fixkosten bei. Dann sieht die Rechnung anders aus.
• Schwankt der Bedarf stark, federt der Zulieferer die Spitzen ab.

3. Kompetenz: schwer umkehrbar

Traut man dem Zulieferer mehr zu, spricht das für den Zukauf. Der Preis dafür ist, dass das eigene Wissen verschwindet: Wer ein Teil fünf Jahre nicht mehr gefertigt hat, hat weder die Maschinen noch die Leute, um es zurückzuholen. Diese Tür schließt sich langsam und lässt sich kaum wieder öffnen.

4. Abhängigkeit und Aufwand: dauerhaft

was dazukommt	Folge im Alltag
Abhängigkeit vom Zulieferer	Preiserhöhungen und Lieferstörungen trifft man ungefiltert
langfristige Bindung	weniger Flexibilität bei Konstruktionsänderungen
logistischer Aufwand	Anfragen, Bestellungen, Wareneingangsprüfung, Lagerplätze, Reklamationen
Qualitätssicherung	die Prüfung wandert vom eigenen Prozess in den Wareneingang

Der letzte Punkt betrifft das Lager unmittelbar: Jedes zugekaufte Teil erzeugt Arbeit, die vorher nicht da war.

Make or buy hat vier Seiten: Kosten, Kapazität, Kompetenz und Abhängigkeit. Nur die erste lässt sich ausrechnen, die dritte ist am schwersten rückgängig zu machen.

Fixe und variable Kosten beim Kostenvergleich

Für den Kostenvergleich müssen die Kosten der Eigenfertigung in zwei Gruppen getrennt werden. Die Prüffrage ist dieselbe wie bei der Lagerentscheidung in Lernfeld 10: Fällt die Kostenart auch an, wenn kein einziges Stück gefertigt wird?

Kostenart	bei Produktion = 0	Beispiele
fixe Kosten	fallen weiter an	Abschreibung der Maschine, Miete der Halle, Gebäudeversicherung, Gehälter der Stammbelegschaft
variable Kosten	entfallen vollständig	Material, Energie der Maschine, Akkordlohn, Fertigungshilfsstoffe

Vorsicht bei den Personalkosten: Sie lassen sich nicht pauschal einordnen. Ein festes Monatsgehalt läuft weiter und ist fix; Akkordlohn, Schichtzulagen und Zeitarbeit hängen an der Menge und sind variabel. In Prüfungsaufgaben steht deshalb oft „bestimmte Lohnanteile“. Gemeint ist genau diese Unterscheidung.

Beim Fremdbezug gibt es in der einfachen Modellrechnung keine Fixkosten: Man zahlt einen Preis je Stück. Deshalb ist der Fremdbezug bei kleinen Mengen günstiger: Die Fixkosten der eigenen Fertigung verteilen sich dort auf zu wenige Stücke.

Fixkosten bleiben, variable Kosten wachsen mit der Menge. Je größer die Stückzahl, desto kleiner der Fixkostenanteil je Stück.

Ab welcher Menge lohnt die Eigenfertigung?

Beide Möglichkeiten verhalten sich unterschiedlich, wenn die Menge steigt:

• Der Fremdbezug kostet für jedes Stück denselben Betrag. Seine Gesamtkosten wachsen gleichmäßig und beginnen bei null.
• Die Eigenfertigung startet mit den Fixkosten (auch beim ersten Stück) und wächst danach langsamer, weil die variablen Kosten je Stück niedriger sind.

Weil die eine Linie tiefer beginnt und steiler steigt, schneiden sie sich in genau einem Punkt. Diese Menge heißt kritische Menge.

Der Gedanke hinter der Formel

Jedes selbst gefertigte Stück kostet weniger als der Zukauf. Die Differenz ist der Betrag, den dieses Stück zur Deckung der Fixkosten beiträgt. Die kritische Menge ist erreicht, wenn genug Stücke zusammengekommen sind, um die Fixkosten vollständig zu tragen:

Was die Zahl nicht sagt

Die kritische Menge gilt nur für diese Preise. Senkt der Zulieferer auf 52,00 €, schrumpft die Ersparnis je Stück auf 28,00 € und die kritische Menge steigt auf 2 250 Stück. Eine einmal ausgerechnete Menge ist deshalb kein Dauerwert, sondern eine Momentaufnahme.

Kritische Menge = Fixkosten geteilt durch die Ersparnis je Stück. Darunter zukaufen, darüber selbst fertigen, solange die Preise gelten.

Denselben Vergleich in der Tabelle

Wer die Gleichung nicht aufstellen möchte, rechnet mehrere Mengen durch und sieht, wo das Günstigere wechselt. Mit den Werten aus dem vorigen Beitrag (Fixkosten 63 000 €, variable Kosten 24,00 €, Fremdpreis 59,00 €):

Menge	Fixkosten	variable Kosten	Eigenfertigung gesamt	Fremdbezug	Differenz	günstiger
600	63 000 €	14 400 €	77 400 €	35 400 €	42 000 €	Fremdbezug
1 200	63 000 €	28 800 €	91 800 €	70 800 €	21 000 €	Fremdbezug
1 800	63 000 €	43 200 €	106 200 €	106 200 €	0 €	gleich
2 500	63 000 €	60 000 €	123 000 €	147 500 €	24 500 €	Eigenfertigung
3 500	63 000 €	84 000 €	147 000 €	206 500 €	59 500 €	Eigenfertigung

An der Spalte Differenz lässt sich der Schnittpunkt auch dann erkennen, wenn er nicht zufällig in der Tabelle steht: Sie wird kleiner, erreicht null und wächst danach wieder, nur in die andere Richtung.

Grenzen der Tabelle

• Die Stückzahlen in der ersten Spalte wählt man selbst. Trifft keine davon den Schnittpunkt, liefert die Tabelle nur eine Näherung.
• Sie zeigt aber etwas, was die Formel verschweigt: wie viel die Entscheidung ausmacht. Bei 1 200 Stück geht es um 21 000 €, bei 1 700 Stück nur noch um wenige Tausend.
• Dicht am Schnittpunkt ist die Rechnung deshalb kein gutes Entscheidungskriterium mehr. Dort entscheiden Kapazität, Kompetenz und Abhängigkeit.

Dasselbe als Grafik

Im Diagramm sind es zwei Geraden. Der Fremdbezug startet im Nullpunkt und steigt steiler, die Eigenfertigung startet oben bei den Fixkosten und steigt flacher. Der Schnittpunkt ist die kritische Menge. Der senkrechte Abstand zwischen beiden Linien ist die Differenzspalte aus der Tabelle.

Die Formel liefert den genauen Wert, die Tabelle zeigt zusätzlich, wie viel auf dem Spiel steht, und die Grafik macht beides sichtbar.

Wertanalyse

Die Wertanalyse dreht die übliche Frage um. Sie fragt nicht „Was kostet dieses Teil?“, sondern „Wofür bezahlen wir hier eigentlich?“ Dazu wird ein Produkt nicht in Bauteile zerlegt, sondern in Funktionen, und jede Funktion muss sich rechtfertigen.

Das Verfahren ist genormt: DIN EN 12973 beschreibt das Value Management, die VDI-Richtlinie 2800 das Vorgehen im Detail. Entwickelt wurde es in den 1940er-Jahren bei General Electric, als kriegsbedingt Material fehlte und Ersatzlösungen gesucht wurden, von denen sich viele als billiger und besser erwiesen.

Die drei Funktionsklassen

Klasse	Prüffrage	Konsequenz
Hauptfunktion	Fällt sie weg, erfüllt das Produkt seinen Zweck nicht mehr?	bleibt in jedem Fall
Nebenfunktion	Unterstützt sie die Hauptfunktion oder erhöht sie den Nutzen spürbar?	wird einzeln abgewogen: Nutzen gegen Mehrkosten
Zusatzfunktion	Merkt der Nutzer überhaupt, wenn sie fehlt?	entfällt (sie kostet, ohne zu nutzen)

Die Einteilung ist nicht objektiv, sondern hängt vom Verwendungszweck ab. Dieselbe Eigenschaft kann in einem Betrieb Hauptfunktion und im anderen Zusatzfunktion sein.

Wo sich der Aufwand lohnt

• bei A-Gütern (dort hängt viel Geld an jeder Entscheidung)
• bei Artikeln mit großer Stückzahl, weil sich kleine Beträge vervielfachen
• bei Neuentwicklungen, solange sich noch etwas ändern lässt (nachträglich ist jede Änderung teurer)

Die Wertanalyse zerlegt ein Produkt in Funktionen und streicht, was niemand braucht. Ob eine Funktion nötig ist, entscheidet der Verwendungszweck, nicht der Katalog.

Wovon die Bestellmenge abhängt

Die Menge festzulegen ist keine Rechenaufgabe mit einer Lösung, sondern eine Abwägung: Die Einflussgrößen ziehen in verschiedene Richtungen, und jede hat gute Gründe. Sortiert man sie danach, wird die Entscheidung überschaubar.

Spricht für eine größere Menge

Grund	Wirkung
Mengenrabatt oder Sonderangebot	senkt den Einstandspreis je Stück
erwartete Preissteigerung	sichert den heutigen Preis für später
hohe Beschaffungskosten je Bestellung	je seltener bestellt wird, desto weniger fallen sie an
lange oder unsichere Lieferzeit	größerer Puffer gegen Störungen
Mindestbestellmenge des Lieferanten	gibt die Untergrenze schlicht vor

Spricht für eine kleinere Menge

Grund	Wirkung
begrenzte Lagerkapazität	harte Grenze: Was nicht hineinpasst, steht im Gang
bereits vorhandener Bestand	der Bedarf ist teilweise schon gedeckt
begrenzte Haltbarkeit	Verderb oder Ablauf des Mindesthaltbarkeitsdatums
Gefahr des Veraltens	bei Mode-, Elektronik- und Ersatzteilartikeln
verfügbare Liquidität	der Betrieb muss die Rechnung auch bezahlen können
erwartete Preissenkung	wer jetzt groß kauft, kauft zu teuer

Gibt die Größenordnung vor

Der geplante Absatz beziehungsweise der Produktionsplan steht über allem: Er bestimmt, worum es überhaupt geht. Die übrigen Größen verschieben die Menge nur nach oben oder unten.

Der Punkt, der am häufigsten unterschätzt wird

Durch jede Beschaffung wird flüssiges Geld in gebundenes Kapital verwandelt. Frei wird es erst wieder, wenn die Ware verkauft und vom Kunden bezahlt wurde. Zwischen Bezahlung an den Lieferanten und Zahlungseingang vom Kunden können Monate liegen. In dieser Zeit fehlt das Geld an anderer Stelle.

Rabatte, Preiserwartung und Bestellkosten treiben die Menge nach oben, Platz, Haltbarkeit und Liquidität nach unten. Der Absatzplan gibt die Größenordnung vor.

Zu viel oder zu wenig: Beides kostet

Beide Fehler kosten Geld, aber an völlig verschiedenen Stellen. Das ist der Grund, warum sie so unterschiedlich auffallen: Der eine steht in der Bilanz, der andere ruft an.

Bestellmenge zu hoch: Die Kosten liegen im eigenen Haus

Folge	wo sie anfällt
Lagerkosten für Fläche, Handling, Versicherung	Lager
Kapitalbindung: Geld liegt im Regal statt auf dem Konto	Finanzen
Verderb, Ablauf des Mindesthaltbarkeitsdatums, Veralten	Abschreibung auf den Bestand
Platzmangel bis in die Verkehrswege	Arbeitssicherheit
zu teuer eingekauft, wenn die Preise danach fallen	Einkauf

Diese Kosten sind sichtbar: Sie stehen in Auswertungen und in der Inventur. Deshalb wird gegen zu hohe Bestände meist energisch vorgegangen.

Bestellmenge zu niedrig: Die Kosten fallen bei anderen an

Folge	wo sie anfällt
Lieferbereitschaft nicht mehr gegeben	beim Kunden
Produktionsverzögerungen und Stillstand	in der Fertigung
Mengenrabatte bleiben ungenutzt	Einkauf
Beschaffungskosten durch viele kleine Bestellungen	Einkauf und Wareneingang
zu wenig zum günstigen Preis gekauft, wenn die Preise steigen	Einkauf

Diese Kosten sind zum Teil unsichtbar: Ein verlorener Auftrag taucht in keiner Auswertung auf. Genau deshalb wird die Untergrenze systematisch unterschätzt.

Gesucht ist also die Menge, bei der sich beide Nachteile weitgehend aufheben: die optimale Bestellmenge.

Zu große Mengen kosten sichtbar im eigenen Haus, zu kleine unsichtbar beim Kunden und in der Fertigung. Deshalb wird die Untergrenze leichter übersehen.

Die optimale Bestellmenge

Zwei Kostenblöcke reagieren auf dieselbe Stellschraube (die Bestellmenge), aber in entgegengesetzter Richtung. Wer einen davon allein minimiert, treibt den anderen nach oben.

Die beiden Kostenblöcke

• Beschaffungskosten fallen je Bestellvorgang an: Angebotsvergleich, Bestellung, Wareneingangsprüfung, Rechnungsprüfung, Fracht. Je seltener bestellt wird, desto niedriger sind sie insgesamt.
• Lagerkosten hängen vom durchschnittlichen Bestand ab: Zinsen für gebundenes Kapital, Platz, Versicherung, Schwund. Je größer die Bestellmenge, desto höher sind sie.

Worauf das Modell sich stützt

Die Rechnung liefert nur deshalb eine eindeutige Zahl, weil sie die Wirklichkeit vereinfacht. Drei Annahmen stecken darin, und jede kann in der Praxis danebenliegen:

Annahme	was sie bedeutet	wann sie nicht trägt
Der Jahresbedarf steht fest.	die Gesamtmenge ist bekannt	bei schwankendem oder saisonalem Absatz
Bestell- und Lagerkosten sind bekannt und konstant.	jede Bestellung kostet gleich viel	bei Mengenrabatten und Staffelpreisen
Der Lagerabgang ist gleichmäßig.	jeden Tag geht dieselbe Menge ab	bei stoßweisem Verbrauch (Z-Güter)

Aus der dritten Annahme folgt unmittelbar, dass der durchschnittliche Bestand die halbe Bestellmenge beträgt: Das Lager läuft von der vollen Menge gleichmäßig auf null, der Mittelwert liegt in der Mitte.

Nicht enthalten sind Haltbarkeit, verfügbarer Platz, Rabattstaffeln und Liquidität. Das Ergebnis ist deshalb ein Ausgangswert, kein Befehl. Es wird anschließend an der Wirklichkeit gerundet.

Optimal ist die Menge mit der niedrigsten Summe aus Bestell- und Lagerkosten. Das Modell rechnet mit gleichmäßigem Verbrauch.

Optimale Bestellmenge: die Tabellenlösung

Bestellungen	Bestellmenge	Bestellkosten	Ø Lagerbestand	Lagerkosten	Gesamtkosten
5	3 600	400 €	1 800	3 600 €	4 000 €
10	1 800	800 €	900	1 800 €	2 600 €
15	1 200	1 200 €	600	1 200 €	2 400 €
20	900	1 600 €	450	900 €	2 500 €
30	600	2 400 €	300	600 €	3 000 €

In der Tabelle lässt sich ablesen, was die Formel voraussetzt: Die Bestellkosten sinken mit steigender Menge, die Lagerkosten steigen. Die Summe fällt zuerst, erreicht ein Minimum und steigt danach wieder.

Die Beobachtung, auf der die Formel beruht

In der besten Zeile sind Bestellkosten und Lagerkosten genau gleich hoch: je 1 200 €. Das ist kein Zufall. Im Modell liegt das Minimum der Gesamtkosten immer dort, wo sich beide Kostenarten die Waage halten, und genau diesen Punkt rechnet die Andler-Formel direkt aus.

Deshalb lohnt beim Probieren ein Blick auf die beiden Spalten: Liegen sie weit auseinander, ist die Zeile nicht optimal.

Die Tabelle selbst liefert nur annähernde Ergebnisse, weil man die Zeilen frei wählt. Hier trifft sie das Optimum nur, weil 15 Bestellungen zufällig dabeistehen.

In der Tabelle sinken die Bestellkosten und steigen die Lagerkosten. Optimal ist die Zeile mit den niedrigsten Gesamtkosten.

Optimale Bestellmenge: die grafische Lösung

Werden die Werte aus der Tabelle in ein Diagramm übertragen, ergibt sich ein typisches Bild. Auf der waagerechten Achse steht die Bestellmenge, auf der senkrechten die Kosten:

• Die Bestellkosten fallen mit steigender Bestellmenge, weil seltener bestellt wird.
• Die Lagerkosten steigen als Gerade, weil der Durchschnittsbestand mitwächst.
• Die Gesamtkosten bilden eine Kurve mit einem Tiefpunkt.

Der Tiefpunkt der Gesamtkosten liegt dort, wo sich Lager- und Bestellkosten schneiden. Das ist die optimale Bestellmenge.

Wie flach der Tiefpunkt ist

Zwischen 900 und 1 800 Stück (der doppelten Menge) liegen die Gesamtkosten höchstens 200 € über dem Minimum von 2 400 €. Die Kurve verläuft rund um das Optimum sehr flach.

Das ist eine beruhigende Nachricht für die Praxis: Eine Abweichung vom rechnerischen Optimum kostet wenig. Deshalb darf man bedenkenlos auf ganze Paletten, Gebindegrößen oder die Mindestbestellmenge des Lieferanten runden. Fasst eine Palette 350 Stück, werden aus 1 200 Stück eben 1 400. Der Mehraufwand ist zu vernachlässigen, die Handhabung im Lager deutlich einfacher.

Im Schnittpunkt von Lager- und Bestellkosten erreichen die Gesamtkosten ihr Minimum. Danach wird auf ganze Gebinde gerundet.

Zeitplanung: die Lieferzeit kennen

Genauso wichtig wie die richtige Menge ist, dass die Güter rechtzeitig im Lager oder in der Fertigung sind. Dafür muss man wissen, wie lange es von der Bestellung bis zum Eintreffen dauert.

Die Lieferzeit hat fünf Abschnitte, und drei davon liegen im eigenen Haus

Abschnitt	läuft bei	lässt sich verkürzen durch
Bedarf erkennen, freigeben, Bestellung erfassen	uns	automatische Meldebestandsauslösung, klare Freigabegrenzen
Bestellung übermitteln	uns	elektronischen Datenaustausch statt Post oder Fax
Ware bereitstellen und versandfertig machen	Lieferant	Rahmenverträge, Abrufaufträge, Vorabinformation
Transport	Frachtführer	Versandart, Direktverkehr statt Sammelgut
Warenannahme, Prüfung, Einbuchung	uns	Avis, Zeitfenster, Stichprobenprüfung statt Vollprüfung

Zwei Dinge folgen daraus. Erstens: Verfügbar ist die Ware erst nach dem letzten Abschnitt: nicht, wenn der Lkw am Tor steht, sondern wenn sie geprüft und gebucht ist. Zweitens: Wer die Lieferzeit verkürzen will, muss nicht zwangsläufig den Lieferanten wechseln. Drei der fünf Abschnitte liegen im eigenen Haus.

Lieferzeit ist mehr als Transportzeit: Sie reicht von der Bedarfsmeldung bis zur geprüften und gebuchten Ware.

Bestellpunktverfahren und Meldebestand

Beim Bestellpunktverfahren löst nicht der Kalender die Bestellung aus, sondern der Bestand selbst. Voraussetzung ist deshalb, dass der Bestand jederzeit bekannt ist, also eine laufende Bestandsfortschreibung in der Lagerbuchführung oder im Lagerverwaltungssystem.

Die Frage, die der Meldebestand beantwortet

Bestellt werden muss nicht, wenn das Lager leer ist, sondern so früh, dass die Ware vor dem Leerlaufen ankommt. Der Bestand, bei dem das gerade noch gelingt, heißt Meldebestand. Das System „meldet“ dem Einkauf den Bedarf, meist automatisch.

Er deckt zwei Dinge ab:

• den Verbrauch während der Lieferzeit (so viel wird noch gebraucht, bis die neue Ware da ist)
• den Mindestbestand als Reserve, falls mehr verbraucht wird oder der Lieferant später kommt

Der Meldebestand ist damit ein Zeitpunkt, ausgedrückt als Menge. Wie viel bestellt wird, ist eine davon getrennte Frage (das ist die optimale Bestellmenge).

Meldebestand = Tagesverbrauch mal Lieferzeit plus Mindestbestand. Er ist der Zeitpunkt der Bestellung, nicht die Menge.

Mindestbestand, Meldebestand, Höchstbestand

Drei Bestandsgrößen beschreiben den Verlauf im Lager:

Größe	Bedeutung	Berechnung
Mindestbestand	eiserne Reserve, wird im Normalfall nicht angetastet	Tagesverbrauch · Tage Sicherheitsreserve
Meldebestand	löst die Bestellung aus	(Tagesverbrauch · Lieferzeit) + Mindestbestand
Höchstbestand	Bestand direkt nach dem Eintreffen der Lieferung	Mindestbestand + optimale Bestellmenge

So sieht der Verlauf aus

• Der Bestand sinkt gleichmäßig mit dem täglichen Verbrauch.
• Beim Meldebestand wird bestellt, der Bestand sinkt weiter.
• Bei Eintreffen der Lieferung ist der Mindestbestand erreicht, der Bestand springt auf den Höchstbestand.
• Das Ganze beginnt von vorn: das bekannte Sägezahnmuster.

Mindestbestand ist die Reserve, Meldebestand der Bestellzeitpunkt, Höchstbestand der Gipfel nach der Lieferung.

Lieferverzug und Mehrverbrauch

Der Mindestbestand ist genau für die Fälle da, in denen es nicht nach Plan läuft. Zwei Störungen kommen besonders häufig vor.

Fall 1: Der Lieferant kommt später

Fall 2: Der Verbrauch steigt

Und dann?

Ist die Veränderung nur vorübergehend, genügt die Reserve. Hält sie an, muss ein neuer Meldebestand ermittelt werden:

Der Mindestbestand fängt Ausreißer ab. Dauerhafte Änderungen bei Verbrauch oder Lieferzeit verlangen einen neuen Meldebestand.

Bestellrhythmusverfahren

Die beiden Verfahren fixieren jeweils eine Größe und lassen die andere schwanken. Das ist der ganze Unterschied:

	fest	schwankt
Bestellpunktverfahren	die Bestellmenge (optimale Bestellmenge)	der Bestellzeitpunkt
Bestellrhythmusverfahren	der Bestellzeitpunkt (z. B. jeder erste Montag)	die Bestellmenge

Beim Bestellrhythmusverfahren wird also zum Termin bestellt, auch dann, wenn ein Artikel es noch gar nicht nötig hätte. Die Menge richtet sich danach, was bis zum Höchstbestand fehlt. Deshalb ist sie jedes Mal anders und muss geschätzt werden.

Warum es dieses Verfahren überhaupt gibt

Das Bestellpunktverfahren verlangt, dass der Bestand jederzeit stimmt. Wo das nicht gegeben ist, weil nicht jede Entnahme gebucht wird oder der Aufwand dafür zu hoch wäre, funktioniert es schlicht nicht. Der feste Termin braucht dagegen nur eines: dass jemand nachschaut.

Vorteile	Nachteile
keine laufende Bestandsfortschreibung nötig, geringer Verwaltungsaufwand	ohne genaue Bestandsführung kann der Bestand einzelner Artikel bis zum Bestelltermin nicht ausreichen
Sammelbestellungen bei einem Lieferanten möglich, auch wenn nicht bei allen Artikeln der Bestand niedrig ist	bei anderen Artikeln entstehen zu hohe Bestände
Frachtkosten und Anlieferungen lassen sich bündeln	ein plötzlicher Mehrverbrauch wird erst beim nächsten Termin bemerkt

Bestellpunkt heißt: bestellen, wenn ein Bestand erreicht ist. Bestellrhythmus heißt: bestellen, wenn der Termin da ist.

Bestellpunkt oder Bestellrhythmus?

	Bestellpunktverfahren	Bestellrhythmusverfahren
Auslöser	Meldebestand erreicht	fester Termin
Bestellzeitpunkt	schwankt	fest
Bestellmenge	meist fest (optimale Bestellmenge)	schwankt (bis zum Höchstbestand)
Voraussetzung	laufende Bestandsfortschreibung	Erfahrungswerte zum Verbrauch
Bestandshöhe	eher niedrig	eher höher
geeignet für	A-Güter, hochwertige Artikel mit guter Datenlage	C-Güter, Sammelbestellungen bei einem Lieferanten

In der Praxis werden beide Verfahren kombiniert: Wertvolle Artikel laufen über den Meldebestand, günstige Artikel hängen an der Sammelbestellung, die ohnehin herausgeht.

Meldebestand für wertvolle Artikel, fester Rhythmus für die vielen kleinen. Die Kombination ist der Normalfall.

Kauf auf Abruf

Beim Kauf auf Abruf werden Kaufvertrag und Lieferung zeitlich getrennt: Gekauft wird einmal die ganze Menge, geliefert wird in Teilmengen über einen längeren Zeitraum. Rechtlich ist es eine Sonderform des Kaufvertrags: Der Vertrag über die Gesamtmenge wird einmal geschlossen (Bestellung und Annahme) und ist verbindlich.

Was jede Seite dabei gewinnt

	Käufer	Lieferant
Menge	Mengenrabatt für die Gesamtmenge, ohne sie einlagern zu müssen	Auslastung für den ganzen Zeitraum gesichert
Preis	ein Preis für die gesamte Laufzeit, keine Überraschungen	kann langfristig kalkulieren und selbst günstiger einkaufen
Planung	Lieferung genau dann, wenn Platz und Bedarf da sind	Produktion und Lagerhaltung planbar statt auf Zuruf

Der Preis dieser Sicherheit

Die Bindung gilt in beide Richtungen, und für den Käufer hat das drei Folgen:

• Abnahmepflicht: Sinkt der Bedarf, muss die Restmenge trotzdem abgenommen werden.
• Kein Wechsel: Fällt der Marktpreis, kann nicht beim günstigeren Anbieter gekauft werden.
• Kein Ausweichen bei Qualitätsproblemen: Man ist für die Laufzeit an diesen Lieferanten gebunden.

Deshalb gehört in den Vertrag, was passiert, wenn die Abrufe ausbleiben, etwa eine Frist, nach der der Lieferant die Restmenge liefern und berechnen darf.

Kauf auf Abruf sichert Preis und Menge und verschiebt die Lagerhaltung zum Lieferanten. Bezahlt wird das mit einer Abnahmepflicht für die gesamte Laufzeit.

Just-in-time-Verfahren

Just-in-time heißt wörtlich „gerade rechtzeitig“. Das Material wird genau dann angeliefert, wenn es in der Fertigung gebraucht wird, und geht ohne Umweg über ein Lager direkt an den Verbauort. Daher der zweite Name: lagerlose Materialbeschaffung.

Der Gedanke dahinter ist radikal: Ein Lager ist kein Vorteil, sondern eine Reserve, die Probleme verdeckt. Wo es keinen Puffer gibt, fällt jede Störung sofort auf und muss behoben statt überbrückt werden. Der eingesparte Bestand ist nur die sichtbare Folge davon.

Was dafür erfüllt sein muss

Ohne Puffer trägt jede Schwachstelle sofort durch. Die Voraussetzungen betreffen deshalb alle drei Beteiligten:

beim Lieferanten	zwischen beiden	beim Abnehmer
hohe Termintreue: Eine verspätete Lieferung stoppt die Linie	längerfristige, vertrauensvolle Zusammenarbeit statt Auftrag für Auftrag	gleichmäßiger, planbarer Bedarf
hohe Qualität ab Werk: Eine Eingangsprüfung ist zeitlich nicht mehr möglich	abgestimmte Informationssysteme bis hin zur gemeinsamen Bestandsführung	Rampen und Zeitfenster für häufige kleine Anlieferungen
kurze Entfernung oder verlässliche Verkehrswege	vertragliche Regelung von Kosten und Risiken	Personal, das zum Zeitfenster bereitsteht

Die mittlere Spalte wird am häufigsten unterschätzt: Just-in-time ist weniger eine Liefervereinbarung als eine Datenverbindung. Der Lieferant muss den Bedarf sehen, bevor er als Bestellung bei ihm ankommt.

Just-in-time ersetzt Bestand durch Verlässlichkeit. Ohne Puffer muss jede Störung behoben werden. Überbrücken lässt sie sich nicht mehr.

Die Kehrseite von Just-in-time

Die eingesparten Lagerkosten sind real. Sie werden aber an anderer Stelle bezahlt, und das nicht immer in derselben Kostenstelle, in der die Ersparnis verbucht wird.

Was sich verschlechtert	warum	wen es trifft
Transportkosten steigen	viele kleine Anlieferungen statt weniger großer	Logistik, oft auch der Lieferant im Preis
Umweltbelastung steigt	mehr Fahrten, schlechtere Auslastung je Lkw	alle
Abhängigkeit vom Zulieferer	ohne Puffer gibt es keine Alternative für die nächsten Stunden	Einkauf
Gefahr von Produktionsausfällen	Stau, Streik, Maschinenschaden beim Lieferanten wirken sofort	Fertigung (und über Vertragsstrafen die ganze Firma)

Dazu kommt der Punkt, der in keiner Aufzählung steht: Der Bestand ist nicht verschwunden, er ist umgezogen. Irgendwo muss Material liegen, damit dreimal täglich geliefert werden kann. Nur liegt es jetzt beim Zulieferer, der es in seinen Preis einrechnet. Entscheidend ist deshalb, welche Vereinbarung über Kosten und Risiken getroffen wurde. Wer nur den Bestand verschiebt und nichts an den Abläufen ändert, spart nichts, sondern verlagert.

Just-in-sequence: eine Stufe weiter

Bei Just-in-sequence kommt zur richtigen Zeit die richtige Reihenfolge hinzu. Der Zulieferer liefert nicht nur pünktlich, sondern sortiert nach der Folge, in der die Teile verbaut werden.

	Just-in-time	Just-in-sequence
geliefert wird	zur richtigen Zeit	zur richtigen Zeit in der richtigen Reihenfolge
am Band passiert	der Monteur wählt das passende Teil aus	der Monteur nimmt das nächste Teil
lohnt bei	gleichartigen Teilen	vielen Varianten (Farben, Ausstattungen, Größen)
Fehlerfolge	falsches Teil wird bemerkt und getauscht	eine vertauschte Reihenfolge stoppt die Linie

Just-in-time spart Bestand und kostet Transport, Abhängigkeit und Sicherheit. Just-in-sequence liefert zusätzlich in Verbaureihenfolge und verschiebt die Sortierarbeit zum Lieferanten.

Das Kanban-System

Kanban ist japanisch für „Karte“ oder „Schild“. Entwickelt hat das Verfahren Taiichi Ohno bei Toyota in den 1950er-Jahren, angeblich nach dem Vorbild amerikanischer Supermärkte, in denen ebenfalls nur nachgefüllt wird, was tatsächlich aus dem Regal genommen wurde.

Genau das ist der Kern: Kanban kehrt die Steuerungsrichtung um.

	übliche Disposition	Kanban
Auslöser	ein Plan sagt voraus, was gebraucht wird	der tatsächliche Verbrauch
Steuerung	von vorn geschoben (Push)	von hinten gezogen (Pull)
Voraussetzung	laufende Bestandsführung	nur ein leerer Behälter

Der Regelkreis in vier Schritten

• Entnehmen: Am Verbrauchsort stehen mindestens zwei Behälter desselben Materials. Gearbeitet wird aus dem ersten.
• Melden: Ist er leer, geht die daran befestigte Karte an den Lieferanten, heute meist als Scan oder elektronische Meldung. Die Karte ist der Auftrag; eine Bestellung im üblichen Sinn gibt es nicht.
• Überbrücken: Währenddessen wird aus dem zweiten Behälter weitergearbeitet. Sein Inhalt muss bis zur nächsten Anlieferung reichen. Daran hängt das ganze Verfahren.
• Zurückführen: Bei der nächsten Lieferung kommt der volle Behälter, der leere geht als Leergut zurück. Damit schließt sich der Kreis, der Kanban-Regelkreis.

Wie viele Behälter braucht man?

Der Pufferbestand ist keine Schätzung, sondern rechenbar. Er muss den Verbrauch während der Wiederbeschaffungszeit decken, plus eine Reserve:

Warum das zu C-Gütern passt

Es ist keine Bestandsführung nötig: Niemand bucht eine Entnahme, niemand zählt. Genau deshalb eignet sich das Verfahren für Güter, bei denen sich Steuerungsaufwand nicht lohnt, also C-Güter mit geringem Wert und großen Mengen (siehe Lernfeld 10). Bei teuren Teilen wäre der dauerhaft im Kreis laufende Puffer dagegen zu teuer.

Kanban zieht statt zu schieben: Der leere Behälter ist der Auftrag. Keine Bestandsführung nötig, dafür muss der Puffer richtig bemessen sein.

Übung: Bedarf und Bestellmenge

Erst den Nettobedarf bestimmen, dann die Menge je Bestellung. Bei Eigenfertigung immer die kritische Menge prüfen.

Übung: Zeitplanung und Beschaffungsverfahren

Erst rechnen, dann das Verfahren wählen: Wert, Verbrauch und Datenlage entscheiden, welches Beschaffungsverfahren passt.

Einstieg: Drei Angebote auf dem Tisch

Ein Betrieb braucht 60 neue Kommissionierwagen. Der Einkauf hat drei Anbieter angeschrieben und drei Angebote erhalten. Das billigste Angebot stammt von einem Anbieter, mit dem noch nie zusammengearbeitet wurde. Der bisherige Lieferant liegt 23 € je Wagen darüber, liefert aber seit Jahren pünktlich und tauscht defekte Rollen ohne Diskussion.

Angebote werden über den Bezugspreis verglichen, doch die Entscheidung fällt selten allein über den Preis.

Bezugsquellen finden

Bevor angefragt werden kann, muss klar sein, wer überhaupt liefern könnte. Welche Quelle dafür taugt, hängt davon ab, welche Frage offen ist:

Offene Frage	Quelle	was sie liefert
Wer hat uns diesen Artikel schon einmal geliefert?	eigene Bezugsquellendatei (Artikel- und Lieferantendaten zusammengeführt)	Konditionen, Artikelnummern, Ansprechpartner
Wie hat der sich bewährt?	eigene Erfahrungswerte aus Wareneingang und Reklamationen	Termintreue, Vollständigkeit, Qualität
Wer liefert das überhaupt?	Internet und Anbieterportale, Branchen- und Adressbücher	eine erste Liste möglicher Anbieter
Was ist neu am Markt?	Fachzeitschriften, Messen und Ausstellungen	Produkte und Anbieter, nach denen man nicht gesucht hätte
Ist der seriös?	Kammern, Verbände, Wirtschaftsauskunfteien	Bonität, Mitgliedschaften, Zertifikate

Die ersten beiden Zeilen stehen im eigenen Haus und kosten nichts. Sie werden trotzdem am häufigsten übergangen. Für einen bekannten Artikel beginnt die Suche also nicht im Internet, sondern in der eigenen Datei.

Was in eine gepflegte Lieferantendatei gehört

• Anschrift, Ansprechpartner, Kundennummer
• Sortiment und Artikelnummern des Lieferanten
• Preise, Rabattstaffeln, Zahlungs- und Lieferbedingungen
• Lieferzeiten und Mindestbestellmengen
• Erfahrungen: Termintreue, Reklamationen, Qualität

Bezugsquellen kommen aus der eigenen Datei und von außen. Erfahrungen aus dem Lager gehören dokumentiert, nicht erzählt.

Die Anfrage

Mit einer Anfrage bittet der Einkauf einen möglichen Lieferanten um Informationen. Rechtlich ist sie nichts weiter als das: keine Willenserklärung, keine Bindung für beide Seiten und an keine Form gebunden. Wer eine Anfrage beantwortet, muss nichts liefern; wer eine stellt, muss nichts abnehmen.

Welche Art von Anfrage passt, hängt davon ab, wie viel der Einkauf schon weiß:

Ausgangslage	Art der Anfrage	Was zurückkommt
Der Lieferant ist neu, das Sortiment unbekannt.	allgemeine Anfrage	Katalog, Preisliste, Vertreterbesuch (noch kein Angebot)
Der Artikel steht fest, nur die Konditionen fehlen.	spezielle Anfrage	ein konkretes Angebot mit Preis und Bedingungen

Der Unterschied ist praktisch: Eine allgemeine Anfrage erzeugt Informationsmaterial, eine spezielle erzeugt ein Angebot, und nur Angebote lassen sich vergleichen.

Was eine spezielle Anfrage enthalten sollte

• genaue Bezeichnung der Ware, möglichst mit Artikelnummer
• benötigte Menge und gewünschter Liefertermin
• Frage nach Preis, Rabatten, Liefer- und Zahlungsbedingungen
• Hinweis auf gewünschte Verpackung oder Ladungsträger

Je genauer die Anfrage, desto vergleichbarer die Angebote. Wer Menge und Termin offenlässt, bekommt Antworten, die sich hinterher nicht gegenüberstellen lassen.

Die Anfrage ist unverbindlich und formfrei. Nur eine genaue Anfrage liefert vergleichbare Angebote.

Das Angebot

Das Gesetz nennt das Angebot Antrag. Nach § 145 BGB ist derjenige, der einem anderen den Abschluss eines Vertrags anträgt, an diesen Antrag gebunden, es sei denn, er hat die Bindung ausgeschlossen (Freizeichnungsklausel). Er kann sich also nicht mehr frei entscheiden, sobald der andere zugreift.

Daraus folgen die beiden Merkmale, an denen sich jeder Prüfungsfall entscheiden lässt:

Merkmal	erfüllt	nicht erfüllt
bestimmter Empfänger	Schreiben oder E-Mail an einen namentlich bekannten Kunden	Katalog, Zeitungsanzeige, Schaufenster, Onlineshop (sie richten sich an jedermann)
vollständiger Inhalt	Ware, Menge, Preis und Bedingungen stehen fest	„Preise auf Anfrage“, offene Menge, offener Termin

Fehlt eines von beiden, liegt kein Angebot vor, sondern eine Aufforderung zur Abgabe eines Angebots (juristisch invitatio ad offerendum). Der Kunde gibt dann mit seiner Bestellung das Angebot ab, und der Händler entscheidet, ob er annimmt.

Der Unterschied zur Anfrage: Die Anfrage bindet niemanden, das Angebot bindet den Verkäufer. Nimmt der Kunde ein verbindliches Angebot unverändert an, ist der Kaufvertrag geschlossen, ohne dass der Verkäufer noch einmal zustimmen müsste.

Das Angebot bindet den Verkäufer, die Anfrage bindet niemanden. Kataloge und Werbung sind noch kein Angebot.

Was in einem Angebot stehen sollte

Für den Inhalt eines Angebots gibt es keine Vorschrift: Es ist so gültig, wie es geschrieben ist. Alles, was nicht darin steht, regelt das Gesetz, und zwar nicht immer so, wie die Beteiligten es erwarten. Ein vollständiges Angebot beantwortet vier Fragen.

1. Was wird geliefert?

• Art, Güte und Beschaffenheit der Ware (ohne Angabe schuldet der Verkäufer mittlere Art und Güte)
• Menge in einer handelsüblichen Einheit: Stück, Kilogramm, Meter, Palette

2. Was kostet es?

• Preis, bezogen auf dieselbe Maßeinheit wie die Menge
• Rabatte und Staffelpreise ab bestimmten Mengen
• Verpackungs- und Versandkosten (ohne Angabe trägt sie der Käufer)

3. Wann und wie kommt es?

• Lieferzeit oder fester Liefertermin
• Lieferungsbedingung: wer zahlt den Transport und wer trägt die Gefahr
• Zahlungsbedingungen: Zahlungsziel, Skonto, Anzahlung

4. Was gilt, wenn es Streit gibt?

• Erfüllungsort und Gerichtsstand
• Eigentumsvorbehalt
• Gewährleistung und gegebenenfalls Herstellergarantie
• Allgemeine Geschäftsbedingungen, in denen vieles davon zusammengefasst ist

Die drei Punkte, die das Lager betreffen

Angabe	wofür sie im Lager gebraucht wird
Lieferzeit	Grundlage für den Meldebestand: Eine falsche Angabe verschiebt jede Bestellung
Verpackung und Ladungsträger	Planung von Wareneingang, Umpackaufwand und Palettentausch
Lieferungsbedingung	regelt, wer entlädt und wer im Schadensfall haftet

Ein Angebot beantwortet vier Fragen: was, zu welchem Preis, wann und wie, und was im Streitfall gilt. Was nicht darinsteht, regelt das Gesetz.

Verbindlichkeit und Freizeichnungsklauseln

Nach § 145 BGB ist ein Angebot verbindlich, „es sei denn, dass er die Gebundenheit ausgeschlossen hat“. Genau diesen Ausschluss leisten die Freizeichnungsklauseln. Sie unterscheiden sich darin, wie viel sie offenlassen:

Die Bindung fällt ganz weg

Klausel	Folge
„freibleibend“, „unverbindlich“, „ohne Obligo“	Es liegt gar kein Angebot vor. Erst die Bestellung des Kunden ist das Angebot. Der Vertrag kommt nur durch Auftragsbestätigung oder Lieferung zustande.

Nur ein einzelner Punkt bleibt offen

Klausel	offen bleibt	fest bleibt
„solange der Vorrat reicht“	die Verfügbarkeit	Preis und Bedingungen
„Preise freibleibend“	der Preis	Lieferbereitschaft und Menge
„Zwischenverkauf vorbehalten“	ob diese Ware noch da ist	Preis und Bedingungen für den Fall, dass sie es ist
„Liefermöglichkeit vorbehalten“	ob überhaupt geliefert werden kann	der Rest des Angebots

Die Unterscheidung lohnt sich: Bei „Preise freibleibend“ ist die Ware zugesagt und nur der Preis offen, bei „solange der Vorrat reicht“ genau umgekehrt. Wer beides gleich behandelt, verhandelt an der falschen Stelle.

Warum das für den Einkauf zählt

Bei einem freibleibenden Angebot besteht keine Sicherheit über Preis und Verfügbarkeit. Wer damit kalkuliert, kalkuliert auf Sand. Vor größeren Beschaffungen lohnt es sich, ein verbindliches Angebot mit Bindefrist zu verlangen.

Freizeichnungsklauseln nehmen dem Angebot die Bindung. „Freibleibend“ heißt: Preis und Liefermöglichkeit sind offen.

Wie lange gilt ein Angebot?

Ein verbindliches Angebot bindet nicht für immer. Wann die Bindung endet, steht im BGB, und jede der vier Möglichkeiten hat ihren eigenen Paragrafen:

Die Bindung endet, weil …	Rechtsgrundlage	Folge
die im Angebot genannte Frist abgelaufen ist	§§ 148, 150 Abs. 1 BGB	Eine spätere Bestellung ist ein neues Angebot des Kunden.
der Kunde ablehnt	§ 146 BGB	Das Angebot erlischt endgültig. Auch ein Sinneswandel hilft nicht mehr.
der Kunde das Angebot abändert	§ 150 Abs. 2 BGB	Gilt als Ablehnung und neues Angebot. Jetzt ist der Lieferant am Zug.
der Verkäufer rechtzeitig widerruft	§ 130 Abs. 1 Satz 2 BGB	Der Widerruf muss vorher oder gleichzeitig zugehen, danach nicht mehr.

Wenn keine Frist genannt ist

Dann kommt es darauf an, ob die Beteiligten miteinander sprechen:

• unter Anwesenden (im Gespräch oder am Telefon): Die Annahme muss sofort erfolgen (§ 147 Abs. 1 BGB). Wer auflegt und später zurückruft, nimmt nicht mehr an.
• unter Abwesenden (per Brief, Fax oder E-Mail): Das Angebot gilt so lange, wie der Antragende unter regelmäßigen Umständen mit einer Antwort rechnen darf (§ 147 Abs. 2 BGB), also Übermittlung, angemessene Bedenkzeit und Rückweg zusammengerechnet.

Wie lang „angemessen“ ist, hängt vom Geschäft ab: Bei Tagespreisen für Rohstoffe sind es Stunden, bei einer Investitionsentscheidung Wochen. Genau deshalb ist eine ausdrückliche Bindefrist im Angebot für beide Seiten die bessere Lösung.

Die Bindung endet mit Fristablauf, Ablehnung, Abänderung oder rechtzeitigem Widerruf. Ohne Frist gilt eine angemessene Zeit.

Lieferungsbedingungen

Eine Lieferungsbedingung regelt zwei Dinge, die man sauber auseinanderhalten muss:

• Wer zahlt den Transport? (die Kostenfrage)
• Wer trägt das Risiko, wenn unterwegs etwas passiert? (die Gefahrfrage)

Beide können auseinanderfallen, und genau das führt in der Praxis zu Streit. Ohne besondere Vereinbarung gilt im Handel:

• Die Kosten der Versendung trägt der Käufer (§ 448 Abs. 1 BGB).
• Die Gefahr geht beim Versendungskauf schon auf den Käufer über, sobald der Verkäufer die Ware dem Frachtführer übergeben hat (§ 447 BGB), also am Anfang des Transports, nicht am Ende.

Das bedeutet: Geht die Sendung unterwegs verloren, muss der Käufer sie trotzdem bezahlen. Er kann sich nur an den Frachtführer oder seine Transportversicherung halten.

Wichtige Ausnahme: Beim Verkauf an Verbraucher gilt das nicht. Dort geht die Gefahr in der Regel erst mit der Übergabe an den Käufer über (§ 475 Abs. 2 BGB). Das erklärt, warum ein Onlinehändler ein verlorenes Paket ersetzen muss, ein Großhändler seinem gewerblichen Kunden gegenüber aber nicht.

Bedingung	Kosten trägt	Gefahr trägt
ab Werk / ab Lager	Käufer ab Übergabe	Käufer ab Übergabe
frachtfrei	Verkäufer trägt die Fracht	Käufer trägt die Gefahr
frei Haus	Verkäufer	im Zweifel Käufer ab Übergabe an den Frachtführer (§ 269 Abs. 3 BGB), Verkäufer nur bei ausdrücklicher Vereinbarung

Im internationalen Geschäftsverkehr werden dafür die Incoterms verwendet, die in eigenen Beiträgen behandelt werden.

Ohne besondere Vereinbarung trägt der Käufer Kosten und Gefahr des Transports. „Frei Haus“ verlagert sicher nur die Kosten, die Gefahr muss ausdrücklich geregelt werden.

Lieferzeit und Liefertermin

Ist nichts vereinbart, kann der Gläubiger die Leistung sofort verlangen (§ 271 BGB). In der Praxis wird fast immer etwas vereinbart, und es macht einen großen Unterschied, wie.

Formulierung	Charakter	bei Überschreitung
„schnellstmöglich“, „kurzfristig“	unbestimmt	kaum durchsetzbar: Der Termin lässt sich nicht beziffern
„innerhalb von 10 Werktagen“	bestimmbar	Mahnung, Nachfrist, dann Rücktritt oder Schadenersatz; beginnt die Frist mit einem festen Ereignis (z. B. ab Bestellung), tritt Verzug ohne Mahnung ein (§ 286 Abs. 2 Nr. 2 BGB)
„Lieferung am 14. Mai“	fest bestimmt	Verzug tritt ohne Mahnung ein (§ 286 Abs. 2 Nr. 1 BGB)
„fix am 14. Mai“, „spätestens zum Messebeginn“	Fixgeschäft	Rücktritt ohne Nachfrist

Der Fixkauf

Beim Fixkauf steht und fällt das Geschäft mit dem Termin: Eine spätere Lieferung nützt dem Käufer nichts mehr. Unter Kaufleuten regelt das § 376 HGB. Dort gilt der Rücktritt sogar als Regelfall: Auf Erfüllung kann der Käufer nur bestehen, wenn er das sofort nach Ablauf des Termins anzeigt. Außerhalb des Handelsrechts führt § 323 Abs. 2 Nr. 2 BGB zum selben Ergebnis.

Erkennbar ist ein Fixgeschäft nicht am Wort „fix“ allein, sondern daran, dass der Termin erkennbar wesentlich ist: Saisonware, Messe, Veranstaltung, Baustellentermin.

Wenn der Liefertermin nicht gehalten wird

• Der Käufer setzt in der Regel eine angemessene Nachfrist.
• Verstreicht sie, kann er vom Vertrag zurücktreten oder Schadenersatz verlangen.
• Im Angebot oder Vertrag können Vertragsstrafen für Verzug vereinbart sein.

Ohne Vereinbarung ist sofort zu liefern. Beim Fixkauf steht und fällt das Geschäft mit dem Termin.

Zahlungsbedingungen

Zahlungsbedingungen beantworten die Frage, wann gezahlt wird und wer dadurch wem einen Kredit gewährt. Geordnet nach dem Zeitpunkt:

Bedingung	Zahlung	wer trägt das Risiko
Vorauszahlung	vor der Lieferung	der Käufer (er zahlt für Ware, die er noch nicht hat)
Anzahlung	ein Teil vorab, der Rest später	geteilt; üblich bei Sonderanfertigungen
Zahlung bei Lieferung	Zug um Zug	niemand (der gesetzliche Normalfall)
Zahlungsziel	nach der Lieferung, etwa 30 Tage	der Verkäufer (er gewährt einen Lieferantenkredit)
Ratenzahlung	in mehreren Teilbeträgen	der Verkäufer, über die ganze Laufzeit

Jedes Zahlungsziel ist ein zinsloser Kredit des Lieferanten. Weil ihm das Geld fehlt, gewährt er häufig einen Nachlass für schnelle Zahlung: das Skonto.

Die Kosten der Zahlung (Überweisungsgebühren) trägt im Zweifel der Käufer.

Warum Skonto so wertvoll ist

Skonto ist ein Preisnachlass für frühe Zahlung und, gerechnet auf das Jahr, eine sehr hohe Verzinsung.

Skonto ist kein Trinkgeld, sondern Zins: 2 % bei 20 Tagen entsprechen rund 36 % im Jahr.

Erfüllungsort und Gerichtsstand

Der Erfüllungsort (im Gesetz: Leistungsort) ist der Ort, an dem der Schuldner das tun muss, was er schuldet. Ohne besondere Vereinbarung ist das nach § 269 BGB der Ort, an dem der Schuldner seinen Sitz hat, und weil Ware und Geld in entgegengesetzte Richtungen laufen, ergeben sich zwei verschiedene Orte:

Schuld	Erfüllungsort	Bedeutung
Warenschuld	Geschäftssitz des Verkäufers	Der Verkäufer muss die Ware dort bereitstellen und versandbereit machen. Er schuldet nicht die Anlieferung.
Geldschuld	Wohn- oder Geschäftssitz des Käufers	Der Käufer muss rechtzeitig auf den Weg bringen; Kosten und Risiko der Übermittlung trägt er.

Zur Geldschuld: Sie ist eine sogenannte Schickschuld. Der Käufer muss die Zahlung rechtzeitig auf den Weg bringen (§ 270 Abs. 4 BGB in Verbindung mit § 269 BGB) und trägt Kosten und Risiko der Übermittlung. Wann die Zahlung rechtzeitig ist, hängt vom Käufer ab: Für Verbraucher reicht es nach dem BGH, den Zahlungsauftrag rechtzeitig zu erteilen. Zwischen Unternehmen muss das Geld nach dem Europäischen Gerichtshof (C-306/06) rechtzeitig auf dem Konto des Lieferanten gutgeschrieben sein.

Warum der Erfüllungsort über das Gericht entscheidet

Nach § 29 ZPO ist für Streitigkeiten aus einem Vertrag auch das Gericht am Erfüllungsort zuständig. Da dieser für Ware und Geld auseinanderfällt, hängt es davon ab, worum gestritten wird: Bei einer Mängelrüge liegt er beim Verkäufer, bei einer offenen Rechnung beim Käufer.

Kaufleute dürfen davon abweichen und einen Gerichtsstand vereinbaren (§ 38 ZPO). Zwischen Unternehmen ist das üblich und steht meist in den AGB. Gegenüber Verbrauchern ist eine solche Vereinbarung grundsätzlich unwirksam.

Warenschuld beim Verkäufer, Geldschuld beim Käufer. Der Erfüllungsort bestimmt das zuständige Gericht, Kaufleute dürfen abweichen.

Eigentumsvorbehalt

Ein Kaufvertrag überträgt noch kein Eigentum. Er verpflichtet nur dazu, es zu übertragen. Das Eigentum an einer beweglichen Sache wechselt erst durch einen zweiten, davon getrennten Vorgang: Einigung und Übergabe (§ 929 BGB).

Diese Trennung ist keine Spitzfindigkeit, sondern der Grund, warum es den Eigentumsvorbehalt überhaupt gibt: Weil beide Vorgänge unabhängig sind, lässt sich der zweite an eine Bedingung knüpfen.

Ohne eine solche Bedingung gehört die Ware dem Käufer, sobald er sie hat, auch wenn er noch keinen Cent gezahlt hat. Zahlt er dann nicht, hat der Verkäufer nur noch eine Forderung, und in der Insolvenz ist die meist wenig wert.

Der Eigentumsvorbehalt nach § 449 BGB knüpft die Übereignung an die vollständige Zahlung: Der Käufer bekommt die Ware, darf sie nutzen und in der Regel auch weiterverkaufen. Eigentümer wird er erst mit der letzten Rate.

Form	Regelung
einfacher Eigentumsvorbehalt	Eigentum geht erst mit vollständiger Zahlung dieser Ware über
verlängerter Eigentumsvorbehalt	Der Käufer darf weiterverkaufen und tritt dafür seine Forderung gegen seinen Kunden im Voraus an den Lieferanten ab.
erweiterter Eigentumsvorbehalt	Das Eigentum geht erst über, wenn alle Forderungen aus der Geschäftsbeziehung beglichen sind.

Mit Eigentumsvorbehalt bleibt die Ware bis zur vollständigen Zahlung Eigentum des Lieferanten.

Gewährleistung und Garantie

	Gewährleistung (Mängelhaftung)	Garantie
Grundlage	Gesetz (§§ 434 ff. BGB), gilt automatisch	freiwillige Zusage, § 443 BGB
schuldet sie	der Verkäufer	wer sie gibt, meist der Hersteller
Dauer	bei neuen Sachen zwei Jahre ab Ablieferung (§ 438 Abs. 1 Nr. 3, Abs. 2 BGB)	frei bestimmbar, oft länger
Voraussetzung	Der Mangel war bei Übergabe bereits vorhanden, wenn auch verborgen.	was in der Garantieerklärung steht, etwa Funktion oder Haltbarkeit über einen Zeitraum
Beweislast	trägt grundsätzlich der Käufer (beim Verbrauchsgüterkauf wird ein Jahr lang vermutet, dass der Mangel schon bei Gefahrübergang vorlag, § 477 BGB)	Richtet sich nach der Garantiezusage. Bei einer Haltbarkeitsgarantie wird vermutet, dass ein Mangel in der Garantiezeit die Garantie auslöst (§ 443 Abs. 2 BGB).

Die Garantie tritt neben die Gewährleistung, sie ersetzt sie nicht.

Wichtig im Handelsverkehr: die Rügepflicht nach § 377 HGB

Ist der Kauf für beide Seiten ein Handelsgeschäft, gilt eine Pflicht, die es zwischen Privatleuten nicht gibt: Der Käufer muss die Ware unverzüglich nach der Ablieferung untersuchen und einen Mangel sofort anzeigen.

• Offene Mängel (erkennbar bei ordnungsgemäßer Untersuchung) sind sofort zu rügen.
• Versteckte Mängel sind unverzüglich nach ihrer Entdeckung zu rügen.
• Wer die Frist versäumt, verliert seine Mängelrechte vollständig: Die Ware gilt als genehmigt (außer der Verkäufer hat den Mangel arglistig verschwiegen, § 377 Abs. 5 HGB).

Damit hängt die gesamte Gewährleistung am Wareneingang und damit am Lager. Wer erst beim Kommissionieren drei Wochen später hinschaut, steht mit leeren Händen da, selbst wenn der Mangel unstrittig ist.

Gewährleistung ist Gesetz, Garantie ist freiwillig. Zwischen Unternehmen gilt: Ware sofort prüfen und Mängel sofort rügen.

Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB)

AGB sind nach § 305 BGB für eine Vielzahl von Verträgen vorformulierte Bedingungen, die eine Seite der anderen stellt. Sie ersparen es, bei jedem Geschäft dieselben Punkte neu auszuhandeln: Lieferung, Zahlung, Eigentumsvorbehalt, Gerichtsstand stehen üblicherweise darin.

Weil eine Seite sie allein formuliert, prüft das Gesetz sie in zwei Schritten:

Schritt 1: Sind sie überhaupt Vertragsbestandteil geworden?

• Die andere Seite muss ausdrücklich hingewiesen worden sein die Möglichkeit zur Kenntnisnahme gehabt haben und mit ihrer Geltung einverstanden sein (§ 305 Abs. 2 BGB). Zwischen Unternehmen genügen dafür geringere Anforderungen.
• Überraschende Klauseln, mit denen niemand rechnen musste, werden nicht Bestandteil (§ 305c Abs. 1 BGB).
• Unklarheiten gehen zulasten dessen, der die AGB gestellt hat (§ 305c Abs. 2 BGB).

Schritt 2: Ist der Inhalt zulässig?

• Klauseln, die den Vertragspartner unangemessen benachteiligen, sind unwirksam (§ 307 BGB).
• Gegenüber Verbrauchern ist ein ganzer Katalog von Klauseln ausdrücklich verboten (§§ 308, 309 BGB). Zwischen Unternehmern gilt dieser Katalog nicht unmittelbar, wirkt aber als Maßstab.
• Ist eine Klausel unwirksam, bleibt der übrige Vertrag bestehen. An die Stelle der Klausel tritt das Gesetz (§ 306 BGB).

Wenn beide Seiten eigene AGB haben

Im Geschäftsverkehr verweist der Lieferant auf seine AGB und der Einkäufer auf seine. Widersprechen sie sich, gelten die widersprüchlichen Teile in der Regel nicht; an ihre Stelle tritt das Gesetz. Man spricht vom Kampf der AGB.

AGB gelten nur, wenn sie einbezogen wurden und niemanden unangemessen benachteiligen. Widersprechen sie sich, gilt das Gesetz.

Incoterms: wozu sie da sind

Bei Geschäften mit Unternehmen im Ausland kann es wegen unterschiedlicher Sprachen und Handelsbräuche zu Missverständnissen kommen. Deshalb gibt die Internationale Handelskammer die Incoterms heraus (International Commercial Terms, also internationale Handelsklauseln). Die aktuelle Fassung stammt aus dem Jahr 2020.

Was eine Incoterm-Klausel regelt

• wie die Kosten zwischen Ex- und Importeur aufgeteilt sind
• wann die Gefahr auf den Importeur übergeht
• welche Ein- und Ausfuhrdokumente nötig sind und wer sie beschafft
• wer Zölle und Steuern zahlt

Was sie nicht regelt

Incoterms regeln nicht den Eigentumsübergang, nicht den Zahlungszeitpunkt und nicht, welches Recht bei Streitigkeiten gilt. Das gehört in den Kaufvertrag.

Die Frage des Gefahrübergangs ist deshalb so wichtig, weil der Importeur nach dem Übergang zahlen muss, auch wenn die Ware untergegangen oder beschädigt ist. Praktisch geht es darum, wessen Versicherung zahlt.

Eine Klausel wird immer mit dem benannten Ort und der Fassung vereinbart, zum Beispiel „FCA Mosbach, Incoterms 2020“. Ohne Ortsangabe ist die Klausel wenig wert. Bei FCA etwa macht es einen erheblichen Unterschied, ob die Übergabe beim Verkäufer oder am Terminal stattfindet.

Incoterms regeln Kosten, Gefahrübergang, Dokumente und Abgaben, nicht Eigentum und nicht Zahlung. Immer mit Ort und Jahr angeben.

Die elf Klauseln im Überblick

Die Incoterms 2020 kennen elf Klauseln in zwei Gruppen.

Für alle Transportarten

Klausel	Bedeutung	Gefahr geht über
EXW (Ex Works)	ab Werk	mit Bereitstellung beim Verkäufer
FCA (Free Carrier)	frei Frachtführer	mit Übergabe an den Frachtführer
CPT (Carriage Paid To)	frachtfrei bis	mit Übergabe an den ersten Frachtführer
CIP (Carriage and Insurance Paid To)	frachtfrei versichert bis	wie CPT, Verkäufer versichert zusätzlich
DAP (Delivered At Place)	geliefert benannter Ort	am Bestimmungsort, unentladen
DPU (Delivered at Place Unloaded)	geliefert benannter Ort entladen	am Bestimmungsort nach dem Entladen
DDP (Delivered Duty Paid)	geliefert verzollt	am Bestimmungsort, Verkäufer trägt auch die Einfuhrabgaben

Nur für See- und Binnenschiffstransport

Klausel	Bedeutung	Gefahr geht über
FAS (Free Alongside Ship)	frei Längsseite Schiff	wenn die Ware längsseits des Schiffs liegt
FOB (Free On Board)	frei an Bord	wenn die Ware an Bord ist
CFR (Cost and Freight)	Kosten und Fracht	wenn die Ware an Bord ist, Verkäufer zahlt die Seefracht
CIF (Cost, Insurance and Freight)	Kosten, Versicherung und Fracht	wie CFR, Verkäufer versichert zusätzlich

Die zwei Punkte, die am häufigsten falsch gemacht werden

1. Bei den C-Klauseln fallen Kosten und Gefahr auseinander. Der Verkäufer zahlt den Transport bis zum Bestimmungsort, die Gefahr geht aber schon bei der Übergabe im Abgangsland über. Wer CPT, CIP, CFR oder CIF liest, darf nicht auf „geliefert“ schließen.

2. CIP und CIF versichern unterschiedlich hoch. Seit der Fassung 2020 gilt:

Klausel	Deckung, die der Verkäufer mindestens abschließen muss
CIP	umfassende Deckung: alle Gefahren (Institute Cargo Clauses A)
CIF	Mindestdeckung: nur benannte Gefahren (Institute Cargo Clauses C)

Das war der auffälligste Unterschied zur Vorgängerfassung und wird in Prüfungen gern gefragt. Wer bei CIF mehr Schutz braucht, muss ihn ausdrücklich vereinbaren oder selbst versichern.

Neu in der Fassung 2020 ist außerdem DPU: Es ersetzt die frühere Klausel DAT und ist die einzige Klausel, bei der der Verkäufer das Entladen schuldet.

Sieben Klauseln für alle Transportarten, vier nur für Schiffstransporte. Bei C-Klauseln trennen sich Kosten und Gefahr.

Incoterms in der Praxis

Für das Lager entscheidet die Klausel drei ganz praktische Fragen: Wer verlädt, wer entlädt und wer versichert?

Faustregeln

• Je weiter das Kürzel in der Reihenfolge E, F, C, D wandert, desto mehr übernimmt der Verkäufer.
• EXW ist für den Käufer am aufwendigsten, DDP für den Verkäufer.
• Immer prüfen: Wer macht die Ausfuhranmeldung, wer die Einfuhrabfertigung?
• Die Klausel gehört in Anfrage, Angebot, Bestellung und Rechnung, nicht nur in die Rechnung.

Die Klausel sagt dem Lager, wer entlädt, und dem Betrieb, wessen Versicherung im Schadensfall zahlt.

Quantitativer Angebotsvergleich: die Bezugskalkulation

Liegen mehrere Angebote vor, wird zuerst rechnerisch das günstigste ermittelt. Der reine Listenpreis reicht dafür nicht: Rabatte, Skonti und Bezugskosten verändern das Bild. Gesucht ist der Bezugspreis, auch Einstandspreis genannt.

Schritt	Erläuterung
Listeneinkaufspreis	Menge · Listenpreis je Stück
− Rabatt	Preisnachlass, etwa Mengen- oder Wiederverkäuferrabatt
= Zieleinkaufspreis	zu zahlen, wenn das Zahlungsziel voll ausgenutzt wird
− Skonto	Nachlass für schnelle Zahlung, gerechnet vom Zieleinkaufspreis
= Bareinkaufspreis	zu zahlen bei Zahlung innerhalb der Skontofrist
+ Bezugskosten	Verpackung, Fracht, Versicherung, Zoll
= Bezugs- oder Einstandspreis	Grundlage für den Vergleich

Wichtig: Skonto wird nicht vom Listenpreis gerechnet, sondern vom Zieleinkaufspreis, und Bezugskosten sind nicht skontierfähig.

Erst Rabatt, dann Skonto, zuletzt die Bezugskosten. So entsteht der Bezugspreis.

Bezugskalkulation: ein Rechenbeispiel

Vom Listenpreis von 48,00 € bleiben also 42,74 €, obwohl Verpackung und Fracht noch dazugekommen sind. Ohne diese Rechnung wird mit dem falschen Preis kalkuliert.

Der Bezugspreis ist der einzige Preis, mit dem sich rechnen lässt, nicht der Listenpreis auf dem Angebot.

Zwei Angebote im Vergleich

Auf den ersten Blick sieht A besser aus: der höhere Rabatt und zusätzlich Skonto. Entscheidend ist aber die Bedingung, an der der Rabatt hängt.

Schritt	Angebot A	Angebot B
Listeneinkaufspreis	60 · 289,00 € = 17 340,00 €	60 · 276,00 € = 16 560,00 €
− Rabatt	0,00 € (die Staffel beginnt erst bei 75 Stück)	5 % = 828,00 €
= Zieleinkaufspreis	17 340,00 €	15 732,00 €
− Skonto	2 % = 346,80 €	0,00 €
= Bareinkaufspreis	16 993,20 €	15 732,00 €
+ Verpackung	0,00 €	60 · 2,50 € = 150,00 €
+ Versand	240,00 €	0,00 €
= Bezugspreis	17 233,20 €	15 882,00 €
je Stück	287,22 €	264,70 €

Die Menge kann das Ergebnis umdrehen

Würden 75 statt 60 Wagen gebraucht, griffe die Staffel bei A:

bei 75 Stück	Angebot A	Angebot B
Listeneinkaufspreis	21 675,00 €	20 700,00 €
− Rabatt	12 % = 2 601,00 €	5 % = 1 035,00 €
− Skonto	2 % = 381,48 €	0,00 €
+ Verpackung und Versand	240,00 €	187,50 €
= Bezugspreis	18 932,52 €	19 852,50 €
je Stück	252,43 €	264,70 €

Bei 75 Stück ist A um 919,98 € günstiger. Daraus folgt eine Frage, die sich im Einkauf immer lohnt: Wäre es sinnvoll, mehr zu bestellen als gebraucht wird? 75 Wagen bei A kosten 18 932,52 €, 60 Wagen bei B kosten 15 882,00 €. Hier lohnt es sich nicht. Bei anderen Staffeln sehr wohl.

Das ist der quantitative Teil. Ob das günstigere Angebot auch beauftragt wird, hängt von Qualität, Zuverlässigkeit, Lieferzeit und Service ab.

Erst alle Angebote bis zum Bezugspreis durchrechnen. Ein hoher Rabattsatz nützt nichts, wenn die Menge die Staffel nicht erreicht.

Qualitativer Angebotsvergleich

Die Bezugskalkulation liefert eine Zahl, aber keine Entscheidung. Sie erfasst nur, was auf der Rechnung steht, und blendet alles aus, was erst nach dem Kauf sichtbar wird.

Genau diese Dinge bewertet der qualitative Angebotsvergleich. Sortiert man die Kriterien danach, wann sie sich auswirken, wird erkennbar, warum sie im Preis nicht vorkommen:

Wirkt sich aus …	Kriterium	woran man es misst
bei jeder Lieferung	Termintreue	Anteil pünktlicher Lieferungen aus der eigenen Statistik
bei jeder Lieferung	Vollständigkeit und Verpackung	Teillieferungen, Umpackaufwand, Ladungsträger
im laufenden Betrieb	Warenqualität	Ausschuss- und Reklamationsquote
wenn etwas schiefgeht	Reaktion und Kulanz	Zeit bis zur Ersatzlieferung, Verhalten bei Reklamationen
wenn etwas schiefgeht	Entfernung	Wie schnell ist jemand da, wie teuer ist eine Sonderfahrt?
über Jahre	Ersatzteilversorgung	Wie lange liefert der Anbieter noch nach?
über Jahre	wirtschaftliche Stabilität	Auskunft, Bilanz, Marktstellung

Die letzten beiden Zeilen werden am häufigsten vergessen. Bei Technik, die zehn Jahre laufen soll, entscheiden sie mehr als der Anschaffungspreis.

Warum beide Verfahren zusammengehören

	quantitativ	qualitativ
Frage	Was kostet es?	Was riskiere ich?
Datenbasis	Zahlen aus dem Angebot	eigene Erfahrung und Erkundigungen
Ergebnis	ein Betrag, nachrechenbar	eine Punktzahl, begründet gewichtet
Schwäche	erfasst nur, was auf der Rechnung steht	Auswahl und Gewichtung setzt der Betrieb selbst
allein genügt es …	nein, der billigste Anbieter kann der teuerste werden	nein, ohne Preis fehlt der Maßstab

Wie groß muss der Preisvorsprung sein?

Das ist die eigentliche Frage. Eine brauchbare Faustregel: Rechne aus, was ein einziger Zwischenfall kosten würde, und vergleiche das mit dem Vorsprung.

Der quantitative Vergleich sagt, was es kostet, der qualitative, was es riskiert. Wer nur eines von beidem rechnet, entscheidet mit halber Information.

Die Entscheidungswerttabelle

Die weichen Kriterien lassen sich nicht in Euro umrechnen, aber sie lassen sich vergleichbar machen. Dazu dient die Entscheidungswerttabelle, auch Nutzwertanalyse genannt. Sie arbeitet in drei Schritten:

• Gewichten: Jedes Kriterium bekommt einen Anteil an der Gesamtentscheidung. Die Summe aller Gewichte ergibt 100. Dadurch ist man gezwungen, Prioritäten wirklich zu setzen statt alles wichtig zu finden.
• Bewerten: Jeder Anbieter wird je Kriterium eingestuft. Üblich ist eine dreistufige Skala; manche Betriebe nutzen 1 bis 5, um feiner zu unterscheiden.
• Multiplizieren und addieren: Gewichtung mal Bewertung ergibt die Punkte, die Summe je Anbieter das Ergebnis.

Im folgenden Beispiel steht eine 3 für „sehr gut“, eine 2 für „durchschnittlich“ und eine 1 für „schwach“.

Kriterium	Gewichtung	A Bewertung	A Punkte	B Bewertung	B Punkte	C Bewertung	C Punkte
Preis	30	3	90	2	60	2	60
Qualität	25	2	50	3	75	2	50
Liefertreue	20	2	40	3	60	1	20
Service	15	1	15	3	45	2	30
Nähe	10	1	10	2	20	3	30
Summe	100		205		260		190

Was das Verfahren leistet und was nicht

Die Gewichtung ist keine Rechengröße, sondern eine Entscheidung des Betriebs. Ein Handelsbetrieb mit knapper Marge gewichtet den Preis hoch, ein Ersatzteillager die Lieferzeit, ein Lebensmittelbetrieb die Qualität. Dasselbe Datenmaterial führt dann zu verschiedenen Siegern, und das ist kein Mangel, sondern der Zweck.

Die Schwäche liegt woanders: Sowohl die Auswahl der Kriterien als auch die Vergabe der Noten ist eine Einschätzung. Wer ein Kriterium weglässt, entscheidet damit bereits mit.

Drei Regeln halten das Verfahren ehrlich:

• Gewichtung vor der Bewertung festlegen, sonst gewichtet man auf das gewünschte Ergebnis hin.
• Jede Note kurz begründen, am besten mit einer Zahl aus der eigenen Statistik.
• Bei knappem Ergebnis nicht entscheiden, sondern nachfragen: Zwei Punkte Unterschied sind kein Unterschied.

Die Tabelle macht eine Entscheidung damit nachvollziehbar, nicht objektiv. Das ist ihr eigentlicher Wert: Man kann Jahre später erklären, warum man so entschieden hat.

Gewichtung mal Bewertung ergibt Punkte. Die Tabelle macht eine Entscheidung nachvollziehbar, nicht objektiv.

Die Bestellung

Steht der Lieferant fest und sind Menge und Termin geklärt, wird bestellt. Rechtlich ist die Bestellung dieselbe Art von Erklärung wie das Angebot, nur aus der anderen Richtung:

	Angebot	Bestellung
geht aus von	dem Verkäufer	dem Käufer
Rechtsnatur	Antrag nach § 145 BGB	Antrag nach § 145 BGB oder Annahme eines Angebots
bindet	den Verkäufer	den Käufer
Form	keine vorgeschrieben	keine vorgeschrieben

Ob eine Bestellung ein neuer Antrag oder die Annahme eines vorliegenden Angebots ist, entscheidet über den Zeitpunkt des Vertragsschlusses. Genau darum geht es im nächsten Beitrag.

Was hineingehört und wozu

Angabe	wozu sie dient
Artikelbezeichnung, möglichst mit Artikelnummer des Lieferanten	verhindert Verwechslungen bei ähnlichen Varianten
Menge und Mengeneinheit	„20 Kartons“ und „20 Stück“ sind nicht dasselbe
Preis	macht die Bestellung zur vollständigen Erklärung
Liefertermin und Lieferanschrift	Grundlage für die Wareneingangsplanung
Lieferungs- und Zahlungsbedingungen	klärt Fracht, Gefahr, Zahlungsziel und Skonto
eigene Bestellnummer	ermöglicht die Zuordnung von Lieferschein und Rechnung

Liegt ein Angebot vor, genügt der Verweis darauf: „Wir bestellen zu den Bedingungen Ihres Angebots vom 14.03.“ Das spart nicht nur Schreibarbeit, es verhindert vor allem, dass durch eine unbedachte Abweichung aus der Annahme ein neues Angebot wird.

Warum trotzdem schriftlich bestellt wird

Formfrei heißt: Eine telefonische Bestellung ist voll wirksam. Sie ist nur im Streitfall nicht zu beweisen, und die Beweislast trägt derjenige, der sich auf die Vereinbarung beruft.

Dazu kommt ein Punkt, der nur unter Kaufleuten gilt: das kaufmännische Bestätigungsschreiben. Fasst eine Seite eine mündliche Absprache schriftlich zusammen und die andere schweigt, gilt der Inhalt des Schreibens. Wer eine Bestätigung ungeprüft ablegt, hat ihr damit zugestimmt.

Die Bestellung ist formfrei und trotzdem bindend. Ob sie ein neues Angebot oder eine Annahme ist, entscheidet über den Zeitpunkt des Vertragsschlusses.

Wann kommt der Kaufvertrag zustande?

Ein Kaufvertrag braucht zwei übereinstimmende Willenserklärungen: einen Antrag und eine Annahme. Statt einzelne Fälle auswendig zu lernen, genügen drei Grundsätze. Aus ihnen lässt sich jeder Prüfungsfall herleiten.

Grundsatz 1: Die Annahme muss inhaltlich passen

Nur eine unveränderte Annahme schließt den Vertrag. Jede Abweichung (ein anderer Preis, eine andere Menge, ein anderer Termin, ein zusätzlicher Skontowunsch) gilt nach § 150 Abs. 2 BGB als Ablehnung verbunden mit einem neuen Antrag. Danach ist die Gegenseite am Zug.

Grundsatz 2: Die Annahme muss rechtzeitig sein

Eine verspätete Annahme ist keine Annahme, sondern ebenfalls ein neuer Antrag (§ 150 Abs. 1 BGB). Ob verspätet, richtet sich nach der Bindefrist oder, wenn keine genannt ist, nach § 147 BGB.

Grundsatz 3: Auf einen Antrag folgt keine automatische Annahme

Wer einen Antrag erhält, muss nicht antworten. Schweigen ist im Rechtsverkehr grundsätzlich keine Zustimmung. Deshalb entsteht aus einem unverlangt zugeschickten Angebot nie ein Vertrag, solange niemand bestellt.

Die Grundsätze angewendet

Ausgangslage	welcher Grundsatz greift	Vertrag?
Bestellung auf ein verbindliches Angebot hin, unverändert und fristgerecht	keiner: Antrag und Annahme passen	ja, mit Zugang der Bestellung
Bestellung, aber mit geändertem Preis	1: Die Abweichung macht daraus einen neuen Antrag	nein, der Lieferant ist am Zug
Bestellung nach Ablauf der Bindefrist	2: verspätet, also neuer Antrag	nein, der Lieferant ist am Zug
Bestellung auf ein freibleibendes Angebot hin	1: Es gab gar keinen Antrag, den man annehmen könnte	nein, der Lieferant ist am Zug
Bestellung ohne vorheriges Angebot	3: Die Bestellung ist der erste Antrag	nein, der Lieferant ist am Zug
Der Kunde erhält auf seine Anfrage ein verbindliches Angebot	3: Ein Antrag allein genügt nicht	nein, der Kunde ist am Zug
Ein unverlangtes verbindliches Angebot trifft ein	3: Schweigen ist keine Annahme	nein, der Kunde ist am Zug

Die Prüffrage für jeden Fall

Wer hat zuletzt eine Willenserklärung abgegeben, und hat die andere Seite sie unverändert und rechtzeitig angenommen? Lautet die Antwort nein, fehlt die Annahme, und wer zuletzt erklärt hat, wartet auf die Gegenseite.

Wer wartet, kann auf zwei Wegen annehmen: durch eine Auftragsbestätigung oder dadurch, dass er schlicht wie bestellt liefert. Die Lieferung ist dann eine Annahme durch schlüssiges Verhalten und braucht kein Schreiben.

Die Annahme muss unverändert und rechtzeitig sein, und Schweigen genügt grundsätzlich nicht (Ausnahmen unter Kaufleuten: § 362 HGB, kaufmännisches Bestätigungsschreiben). Wer zuletzt erklärt hat, wartet, bis eine Bestätigung oder die Lieferung kommt.

Die Auftragsbestätigung

Die Auftragsbestätigung (auch Bestellungsannahme) ist die Annahme der Bestellung durch den Lieferanten. Wann sie nötig ist, muss man nicht auswendig lernen. Es folgt aus einem einzigen Satz:

Die vier Fälle und ihr gemeinsamer Grund

Die Bestellung …	warum sie keine Annahme ist
kam ohne vorheriges Angebot	Es gab nichts anzunehmen. Die Bestellung ist selbst der Antrag.
bezog sich auf ein freibleibendes Angebot	Ein freibleibendes Angebot ist rechtlich kein Antrag.
wich vom Angebot ab	Eine abgeänderte Annahme ist ein neuer Antrag (§ 150 Abs. 2 BGB).
traf nach Ablauf der Bindefrist ein	Eine verspätete Annahme ist ein neuer Antrag (§ 150 Abs. 1 BGB).

In allen vier Fällen kann der Lieferant statt einer Bestätigung auch einfach wie bestellt liefern. Das ist ebenfalls eine Annahme.

Wann sie nicht nötig ist und trotzdem geschrieben wird

Ist der Vertrag bereits geschlossen, hat die Bestätigung keine rechtliche Funktion mehr. Sie dient dann der Sicherheit und wird üblich, wenn viel davon abhängt:

• hoher Auftragswert oder große Menge
• neuer Geschäftspartner, mit dem noch keine Erfahrung besteht
• langer Zeitraum zwischen Bestellung und Lieferung (bis dahin hat niemand mehr die Einzelheiten im Kopf)
• ausdrücklicher Wunsch des Kunden, etwa für die eigene Projektplanung

Warum sie im Einkauf geprüft werden muss

Eine Auftragsbestätigung, die von der Bestellung abweicht, ist rechtlich heikel: Sie ist ein neues Angebot (§ 150 Abs. 2 BGB). Schweigen allein ist zwar keine Annahme. Wer die Lieferung aber widerspruchslos entgegennimmt, nimmt die geänderten Bedingungen damit an.

Zu prüfen sind deshalb: Artikel und Ausführung, Menge, Preis und Konditionen, Liefertermin, Lieferungsbedingung. Bei Abweichung genügt kein Anruf. Der Widerspruch gehört schriftlich und sofort hinaus.

Nötig ist die Auftragsbestätigung immer dann, wenn die Bestellung keine wirksame Annahme war. Abweichende Bestätigungen muss man sofort und schriftlich zurückweisen.

Übung: Angebote vergleichen

Rechnen bringt den Bezugspreis, bewerten bringt die Entscheidung. Bei knappen Differenzen zählen die weichen Kriterien.

Übung: Angebot, Bestellung, Kaufvertrag

Ohne zwei übereinstimmende Willenserklärungen kein Vertrag. Unbestellte Ware muss niemand bezahlen.