Güter kommissionieren

Warum Ware das Lager verlässt

Kommissionieren beginnt immer mit einem Bedarf. Irgendwo im Betrieb oder außerhalb braucht jemand etwas, das im Lager liegt. Dieser Bedarf löst einen Güterausgang aus, und der hat längst nicht immer mit einem Kunden zu tun.

Die typischen Anlässe

• Lieferung an den Kunden. Der bekannteste Fall, aber nur einer von mehreren.
• Materialbereitstellung für die Fertigung. Die Produktion meldet Bedarf, das Lager stellt Rohstoffe, Teile und Baugruppen zusammen.
• Bereitstellung für Prüfung und Wartung. Ersatzteile für die Instandhaltung, Prüfmittel für die Qualitätssicherung.
• Umlagerung. Ware wechselt in ein anderes Lager, an einen anderen Standort oder in eine andere Lagerzone.
• Auffüllen des Verkaufsraums. Im Handel wandert Ware aus dem Reservelager in die Verkaufsfläche.
• Rücklieferung an den Lieferanten. Bei Falschlieferung, Mangel oder Rückruf.
• Aussonderung. Abgelaufene, beschädigte oder unverkäufliche Ware verlässt den Bestand.

Jeder dieser Fälle führt zu demselben Auftrag an das Lager: die geforderte Menge bereitstellen. Nur der Empfänger ist ein anderer.

Warum das für die Planung zählt

Die Anlässe unterscheiden sich stark in Dringlichkeit und Menge. Ein Produktionsauftrag kommt planbar und in gleichmäßigen Mengen, ein Eilauftrag eines Kunden kommt unangekündigt und ist morgen früh fällig. Wer sein Kommissioniersystem nur auf den Normalfall auslegt, steht bei jedem Sonderfall still.

Lieferzeit und Lieferbereitschaft

Wie schnell ein Betrieb liefern kann, hängt unmittelbar davon ab, wie schnell die Ware im Lager greifbar ist. Ein hoher Bestand nützt nichts, wenn niemand ihn in vertretbarer Zeit zusammenstellen kann. Die Kommissionierung ist damit nicht bloß ein Handgriff am Ende der Kette, sondern die Stelle, an der sich Lieferfähigkeit entscheidet.

Was Kommissionieren eigentlich bedeutet

Wer samstags mit einem Einkaufszettel durch den Supermarkt geht, kommissioniert. Er nimmt aus einem großen Angebot genau die Artikel und genau die Mengen, die auf seiner Liste stehen. Am Ende liegt im Wagen eine Zusammenstellung, die es so vorher nirgends gab.

Die fachliche Definition

Die VDI-Richtlinie 3590 Blatt 1 „Kommissioniersysteme: Grundlagen“ beschreibt Kommissionieren sinngemäß als das Zusammenstellen bestimmter Teilmengen aus einer Gesamtmenge (Sortiment) aufgrund von Anforderungen (Aufträgen). Aus dem Sortiment, wie es das Lager vorhält, wird dabei eine Zusammenstellung, wie sie der Empfänger braucht.

Etwas kürzer:

Kommissionieren heißt: aus einem Sortiment nach Auftrag genau die Artikel und Mengen zusammentragen, die gebraucht werden.

Die Begriffe, die dazugehören

• Kommission: der Auftrag im lagertechnischen Sinn.
• Kommissionierer: wer den Auftrag zusammenstellt. Umgangssprachlich auch Picker oder Greifer, vom englischen „to pick“ für greifen. Ein Kommissionierer kann auch eine Maschine sein.
• Position: eine Zeile des Auftrags, also ein Artikel mit seiner Menge.
• Pick: ein einzelner Entnahmevorgang.

Der Zustandswechsel

Was dabei passiert, ist mehr als Umräumen. Im Lager liegt die Ware so, wie sie sich am besten lagern lässt: sortenrein, palettenweise, nach Umschlaghäufigkeit verteilt. Nach der Kommissionierung liegt sie so, wie der Empfänger sie braucht: gemischt, in kleinen Mengen, auftragsbezogen.

Aus einem lagergerechten Zustand wird ein verbrauchsgerechter. Genau das ist der Kern der Sache und der Grund, warum Kommissionieren so aufwendig ist.

Kunde oder Produktion

Der Auftrag kann ein Kundenauftrag sein oder ein Produktionsauftrag. Am Vorgang selbst ändert das nichts: Auch die Fertigung bekommt eine Zusammenstellung nach Liste.

Die drei Teilsysteme jeder Kommissionierung

Ein Kommissioniersystem ist mehr als ein Regal und ein Mitarbeiter mit Wagen. Es besteht aus drei Teilen, die zusammenspielen müssen. Fällt einer aus, hilft die Stärke der anderen beiden nichts.

Informationssystem

Es beantwortet die Frage: Wer weiß was, und wann? Wie kommt der Auftrag ins Lager, wie kommt er zum Kommissionierer, wie meldet der Kommissionierer zurück, dass er entnommen hat, und wie kommt diese Meldung in den Bestand?

Materialflusssystem

Es beantwortet die Frage: Wie bewegt sich die Ware? Wie wird sie bereitgestellt, wie kommt der Kommissionierer an sie heran, wie wird entnommen, wie abgegeben, wie kontrolliert?

Organisationssystem

Es beantwortet die Frage: Nach welchen Regeln läuft das Ganze? In welcher Reihenfolge werden Aufträge eingesteuert, wie ist das Lager in Zonen aufgeteilt, mit welcher Methode wird gearbeitet?

Information, Material, Organisation. Ein gutes Kommissioniersystem braucht alle drei: Technik allein macht noch keine Leistung.

Warum die Trennung nützlich ist

Wenn im Lager etwas nicht funktioniert, hilft diese Einteilung beim Suchen. Werden falsche Artikel gegriffen, liegt der Fehler meist im Informationssystem: unklare Belege, schlechte Kennzeichnung, fehlende Rückmeldung. Dauert alles zu lange, ist es fast immer der Materialfluss: zu weite Wege, ungünstige Bereitstellung. Stehen manche Bereiche still, während andere überlastet sind, ist es die Organisation.

Der Informationsfluss in fünf Schritten

Zwischen der Bestellung des Kunden und dem aktualisierten Bestand im System liegen fünf Stationen. Sie laufen immer in derselben Reihenfolge ab, egal ob mit Papier oder mit Scanner gearbeitet wird.

Die fünf Schritte

• Erfassen. Der Kundenauftrag kommt ins System. Dabei wird geprüft, ob überhaupt geliefert werden kann.
• Aufbereiten. Aus dem Kundenauftrag wird ein Kommissionierauftrag, ergänzt um alles, was der Kommissionierer braucht.
• Weitergeben. Der Auftrag erreicht den Kommissionierer, auf Papier oder auf einem Gerät.
• Quittieren. Der Kommissionierer bestätigt, was er entnommen hat.
• Verbuchen. Die Entnahme wird im Bestand nachgeführt.

Erfassen, Aufbereiten, Weitergeben, Quittieren, Verbuchen. Fünf Schritte, die zusammen dafür sorgen, dass der Bestand im Rechner dem Bestand im Regal entspricht.

Wo es typischerweise klemmt

Die kritische Stelle ist fast immer das Quittieren. Wenn ein Kommissionierer eine Position greift, aber nicht quittiert (oder quittiert, ohne gegriffen zu haben), läuft der Buchbestand ab diesem Moment am Wirklichkeitsbestand vorbei. Der Fehler fällt oft erst Wochen später bei der Inventur auf, und dann lässt er sich nicht mehr zurückverfolgen.

Der Unterschied zum Materialfluss

Der Informationsfluss läuft zum Teil in die Gegenrichtung des Materialflusses. Die Ware wandert vom Regal zum Versand, die Meldung darüber wandert vom Regal zurück in den Rechner. Beide müssen zusammenpassen, sonst stimmt am Ende die Buchhaltung nicht mehr mit dem Lager überein.

Den Kundenauftrag erfassen

Bestellungen kommen auf ganz unterschiedlichen Wegen: über einen Onlineshop, per E-Mail, telefonisch, im Außendienst aufgenommen oder als elektronischer Datensatz direkt aus dem System des Kunden. Der erste Schritt ist immer derselbe: Die Bestellung muss vollständig und richtig ins eigene System.

Was dabei erfasst wird

• Wer bestellt: Kundennummer, Anschrift, Lieferadresse, falls abweichend
• Was bestellt wird: Artikelnummer, Menge, Einheit
• Wann geliefert werden soll: Wunschtermin, Eilauftrag oder Normalauftrag
• Wie geliefert werden soll: Versandart, Verpackungswünsche, Teillieferung erlaubt oder nicht

Die Prüfung auf Lieferfähigkeit

Direkt bei der Erfassung prüft das Lagerverwaltungs- oder Warenwirtschaftssystem, ob der Bestand für die bestellten Mengen reicht. Erst danach kann zugesagt werden.

Verfügbar ist nicht dasselbe wie vorhanden. Was für einen anderen Auftrag bereits reserviert ist, steht nicht mehr zur Verfügung, auch wenn es noch im Regal liegt.

Wenn es nicht reicht

Reicht der Bestand nicht, gibt es mehrere Wege: Teillieferung mit Nachlieferung, Verschieben des Termins, Vorschlag eines Ersatzartikels oder Absage. Welcher Weg gewählt wird, hängt vom Kunden und von der Vereinbarung ab. Entschieden wird es aber im Vertrieb, nicht im Lager.

Warum Sorgfalt hier am billigsten ist

Ein Fehler bei der Erfassung pflanzt sich durch den gesamten Ablauf fort: falscher Artikel im Kommissionierauftrag, falscher Griff im Regal, falsche Lieferung, Reklamation, Rücktransport. Korrigiert man ihn beim Erfassen, kostet er eine Minute. Korrigiert man ihn beim Kunden, kostet er ein Vielfaches.

Vom Kundenauftrag zum Kommissionierauftrag

Der Kundenauftrag ist eine Bestellung. Er sagt, was der Kunde will, aber nicht, wo es liegt. Für das Lager muss daraus etwas anderes werden: ein Arbeitsauftrag, mit dem sich im Regal arbeiten lässt.

Kundenauftrag = was der Kunde bestellt hat. Kommissionierauftrag = wie das Lager es holt.

Was ergänzt wird

• Lagerort jeder Position: Gang, Regal, Fach, Ebene.
• Reihenfolge der Positionen: so sortiert, dass der Weg möglichst kurz wird.
• Verpackungsart und Einheit: Karton, Behälter, Gebinde, Stück.
• Gewicht und Volumen: wichtig für die Wahl des Kommissioniergeräts.
• Besondere Hinweise: Gefahrgut, Kühlware, zerbrechlich, Mindesthaltbarkeit beachten.

Wie der Beleg dann heißt

Je nach Betrieb spricht man von Pickliste oder Kommissionierliste. Gemeint ist dasselbe: der aufbereitete Auftrag, mit dem der Kommissionierer loszieht.

Ein häufiger Fehler in der Praxis

Der Kommissionierauftrag ist nur so gut wie die Stammdaten dahinter. Steht im System ein Lagerort, auf dem der Artikel längst nicht mehr liegt, schickt der beste Beleg den Kommissionierer zuverlässig an die falsche Stelle. Deshalb gehört die Pflege der Lagerortdaten zu den unspektakulären, aber wirksamsten Maßnahmen gegen Kommissionierfehler.

Stapel oder sofort: Batch- und Echtzeitverarbeitung

Wann aus Bestellungen Kommissionieraufträge werden, ist eine Entscheidung mit Folgen. Es gibt zwei Grundformen.

Batch-Modus: die Stapelverarbeitung

Die Bestellungen werden gesammelt und zu einem festen Zeitpunkt gemeinsam aufbereitet, zum Beispiel jeden Abend für den Folgetag. Das System hat dann alle Aufträge auf einmal vor sich und kann sie klug sortieren: Positionen zusammenfassen, Wege bündeln, Touren bilden.

Vorteil: Weil alle Aufträge bekannt sind, lässt sich der Weg über das gesamte Tagespensum optimieren.
Nachteil: Eine Bestellung, die zehn Minuten nach dem Stichtag eingeht, wartet bis zum nächsten Lauf.

Real-Time-Modus: die Echtzeitverarbeitung

Jede Bestellung wird sofort nach Eingang aufbereitet und ins Lager gegeben. Der Auftrag ist innerhalb von Minuten in Arbeit.

Vorteil: Kurze Durchlaufzeit, Eilaufträge sind kein Problem.
Nachteil: Das System sieht immer nur den einen Auftrag. Zwei Aufträge, die dieselbe Gasse betreffen, werden nacheinander gelaufen statt gemeinsam.

Batch spart Wege. Echtzeit spart Zeit bis zur Lieferung. Beides gleichzeitig geht nicht vollständig.

Die übliche Lösung

Viele Betriebe kombinieren: Das Standardgeschäft läuft in Wellen, mehrmals am Tag im Batch. Eilaufträge werden zusätzlich in Echtzeit eingeschoben und laufen an der Welle vorbei.

Nach welchen Kriterien Aufträge geordnet werden

Wenn das System mehrere Aufträge gleichzeitig vor sich hat, muss es entscheiden, in welcher Reihenfolge und in welcher Zusammenstellung sie ins Lager gehen. Dafür gibt es mehrere Ordnungskriterien, die sich auch kombinieren lassen.

Vier Dinge, die geschützt werden sollen

Die Kriterien wirken zusammenhanglos, solange man sie als Liste liest. Ordnet man sie danach, was sie jeweils schützen, merkt man sie sich besser und erkennt sofort, warum sie sich widersprechen.

Die Zusage an den Kunden. Eilaufträge werden vorgezogen, Normalaufträge laufen mit. Wer das nicht trennt, verliert die Zusage im Tagesgeschäft, nicht weil zu langsam gearbeitet wird, sondern weil niemand entschieden hat, was zuerst drankommt.

Die Abfahrt. Was auf denselben Lkw oder in dieselbe Frachtart geht, wird zusammen bearbeitet und landet zusammen an der Rampe. Sonst wird am Verladetor sortiert, was schon im Lager hätte zusammenkommen können, und dort fehlt dafür der Platz.

Die Beine des Kommissionierers. Die Positionen eines Auftrags werden nicht in der Reihenfolge abgearbeitet, in der sie auf der Bestellung stehen, sondern in der Reihenfolge, in der sie im Lager liegen. Das ist der direkteste Hebel gegen Wegzeit und der einzige, der nichts kostet.

Die Ware selbst. Zwei Regeln, die beide mit dem Zustand beim Kunden zu tun haben. Erstens die Reihenfolge im Behälter: schwer und stabil zuerst, damit es unten liegt, leicht und empfindlich zuletzt. Zweitens die Reihenfolge im Regal: FIFO (first in, first out), damit nichts überaltert.

Schwer nach unten, leicht nach oben: Diese Sortierung entscheidet über den Zustand der Ware beim Kunden.

FIFO und was daneben noch gilt

FIFO sorgt dafür, dass nichts überaltert. Bei Ware mit Mindesthaltbarkeitsdatum reicht es allerdings nicht immer: Wenn eine später eingelagerte Charge früher abläuft, wäre FIFO genau falsch. Dann gilt FEFO (first expired, first out): zuerst das, was zuerst verfällt. Welches Prinzip greift, hängt am Artikel und ist im System hinterlegt.

Wenn Kriterien sich widersprechen

Das passiert regelmäßig. Die kürzeste Wegstrecke will eine bestimmte Reihenfolge, die Stapelbarkeit eine andere. In der Praxis gewinnt die Ware: Ein Auftrag, der schnell gelaufen, aber zerdrückt geliefert wird, hat nichts gespart.

Beleghafte Kommissionierung

Bei der beleghaften Kommissionierung bekommt der Kommissionierer den Auftrag auf Papier in die Hand: eine Pickliste (Kommissionierliste), manchmal den Lieferschein selbst. Er arbeitet die Positionen ab und hakt sie ab.

Das Verfahren läuft offline: Zwischen Ausdruck und Rückmeldung besteht keine Verbindung zum System. Was im Lager passiert, weiß der Rechner erst hinterher.

Wo es funktioniert

• bei kleinen Lagern mit überschaubarem Sortiment
• bei geringen Auftragszahlen
• als Rückfallebene, wenn die EDV ausfällt
• überall dort, wo sich die Investition in Technik nicht rechnet

Die Klebeetiketten

Häufig wird für jede Position ein eigenes Etikett mit Barcode gedruckt. Der Kommissionierer klebt es nach der Entnahme auf die Ware. Am Ende muss die Zahl der übrig gebliebenen Etiketten null sein und die Zahl der beklebten Packstücke der Zahl der Positionen entsprechen. Das ist eine einfache und wirksame Selbstkontrolle.

Ihre Schwäche zeigt sich, wenn ein Etikett auf dem falschen Packstück landet: Die Zahlen stimmen dann weiterhin, die Zuordnung nicht.

Die Nachteile

Beleghaft heißt lesen. Und wo viel gelesen werden muss, wird auch viel falsch gelesen.

Alle Schwächen des Verfahrens laufen auf denselben Punkt hinaus: Zwischen dem Auftrag und dem Griff steht ein Mensch, der etwas ablesen und übertragen muss.

• Jede Position wird zweimal gelesen (einmal auf dem Beleg, einmal am Fach) und muss im Kopf verglichen werden. Bei zwölfstelligen Artikelnummern, die sich nur in einer Ziffer unterscheiden, ist das einer der häufigsten Fehler.
• Niemand widerspricht. Greift jemand das falsche Fach, passiert erst einmal gar nichts. Der Fehler wandert ungebremst bis zur Kontrolle oder bis zum Kunden.
• Eine Hand ist belegt. Wer Beleg und Stift hält, greift einhändig und legt beides bei jedem schweren Teil ab.
• Der Bestand hinkt nach. Bis nachgebucht ist, zeigt das System Mengen, die längst im Versand stehen. Wer in dieser Zeit disponiert, rechnet mit Ware, die es nicht mehr gibt.

Ein Vorteil, den man nicht unterschätzen sollte

Papier fällt nicht aus. Wenn Netzwerk, Server oder Akkus streiken, ist der ausgedruckte Beleg das Einzige, womit weitergearbeitet werden kann. Deshalb halten auch hochautomatisierte Lager eine beleghafte Rückfallebene vor.

Beleglose Kommissionierung

Beleglos heißt: Der Auftrag steht nicht auf Papier, sondern erreicht den Kommissionierer über ein Gerät. Er sieht, hört oder bekommt angezeigt, was als Nächstes zu greifen ist, und meldet die Entnahme direkt zurück.

Die gebräuchlichen Verfahren

• Mobiles Datenterminal. Ein Handgerät oder ein Gerät am Kommissionierwagen zeigt die Positionen an.
• Pick by Scan / Pick by Barcode. Der Kommissionierer scannt den Barcode am Lagerplatz und an der Ware. Das System prüft sofort, ob es der richtige Artikel ist.
• Pick by RFID. Statt eines Barcodes wird ein Transponder gelesen, ohne Sichtkontakt und ohne genaues Zielen.
• Pick by Light. Am Fach leuchtet eine Anzeige mit der Entnahmemenge. Quittiert wird per Taste am Fach.
• Pick by Voice. Der Auftrag kommt per Kopfhörer als Ansage, quittiert wird gesprochen. Beide Hände bleiben frei.
• Pick by Vision. Eine Datenbrille blendet die Information direkt ins Sichtfeld ein.

Alle Verfahren lösen dasselbe Problem: die Information zum Kommissionierer bringen, ohne dass er eine Hand dafür braucht.

Was beleglos tatsächlich bringt

Die Vorteile stammen alle aus derselben Quelle: Das System ist während der Entnahme dabei, statt erst hinterher davon zu erfahren. Daraus folgt dreierlei.

• Der Fehler wird verhindert, nicht gefunden. Beim Beleg fällt eine Verwechslung erst bei der Kontrolle oder beim Kunden auf. Beim Scannen piept das Gerät, bevor die Ware im Behälter liegt. Das ist der eigentliche Gewinn, und er ist größer als der Zeitgewinn.
• Die Hände bleiben bei der Arbeit. Wer keinen Zettel halten muss, greift mit beiden Händen. Bei Pick by Voice und Pick by Light ist das ein wichtiger Grund für die höhere Leistung.
• Der Bestand stimmt sofort. Weil in Echtzeit gebucht wird, kann im selben Moment ein zweiter Auftrag disponiert werden. Beim Beleg vergehen dazwischen Stunden.

Dazu kommt ein Punkt, der bei Personalengpässen zählt: Eine neue Kraft ist nach kurzer Einarbeitung einsatzfähig, weil das Gerät sie führt. Ortskenntnis wird nicht mehr vorausgesetzt.

Was es kostet

• Die Anschaffung ist der kleinere Teil. Geräte, Software und Funknetz sind kalkulierbar. Teurer ist, was drumherum hängt: Lagerplätze müssen sauber gekennzeichnet, Artikel durchgängig codiert und Stammdaten gepflegt sein.
• Falsche Stammdaten wirken schlimmer als vorher. Beim Beleg korrigiert ein erfahrener Mitarbeiter einen offensichtlichen Unsinn selbst. Wer dagegen dem Gerät folgt, folgt auch einem falschen Lagerplatz, zuverlässig und ohne Zögern.
• Bei Ausfall steht alles. Netzwerk, Server oder Akku, und es geht nichts mehr. Deshalb gehört zu jeder beleglosen Lösung eine beleghafte Rückfallebene, die auch geübt sein muss.

Der ehrliche Punkt

Beleglos ist nicht automatisch besser. In einem kleinen Lager mit dreißig Aufträgen am Tag amortisiert sich die Technik nicht, und die Fehlerquote war vorher schon niedrig. Der Nutzen wächst mit der Zahl der Picks, nicht mit der Modernität der Anschaffung.

Online oder offline: wie die Daten fließen

Auch beim beleglosen Kommissionieren gibt es zwei Wege, wie das Gerät des Kommissionierers mit dem Lagerverwaltungsrechner spricht.

Online über Funk

Das mobile Datenterminal ist über WLAN oder ein anderes Funknetz dauerhaft mit dem Rechner verbunden. Aufträge kommen laufend an, jede Quittierung geht sofort zurück. Das ist Echtzeitverarbeitung im Wortsinn.

Das bringt: Der Bestand ist immer aktuell. Eilaufträge können mitten in eine laufende Tour eingeschoben werden. Fällt eine Position aus, weiß das System es sofort und kann umdisponieren.

Das kostet: Eine flächendeckende Funkabdeckung, auch im Kühlhaus, im Schmalgang und hinter der Brandschutzwand. Funklöcher sind der häufigste Ärger bei der Einführung.

Offline über eine Ladestation

Das Gerät wird an einer Lade- und Übertragungsstation mit den Aufträgen bestückt. Der Kommissionierer geht damit los, arbeitet ab, kommt zurück und steckt das Gerät wieder in die Station. Erst dort werden die gesammelten Daten übertragen, und zwar im Stapel.

Das bringt: Kein Funknetz nötig, robuste Technik, geringere Kosten.

Das kostet: Zwischen Entnahme und Buchung vergeht Zeit. In dieser Zeit weiß das System nicht, was im Lager passiert ist.

Online: Das System weiß sofort Bescheid. Offline: Das System erfährt es beim Andocken.

Quittieren: die Rückmeldung aus dem Regal

Mit dem Quittieren bestätigt der Kommissionierer, dass er eine Position (oder den ganzen Auftrag) erledigt hat. So unscheinbar der Handgriff ist, er ist die Nahtstelle zwischen dem, was im Lager passiert, und dem, was das System davon weiß.

Wie quittiert wird

• Beleghaft: Abhaken oder Durchstreichen der Position auf der Liste.
• Beleglos: Scannen des entnommenen Artikels, Drücken einer Taste am Fach oder am Gerät, oder eine gesprochene Bestätigung.

Positionsweise oder am Ende

Quittiert werden kann jede einzelne Position sofort nach der Entnahme oder der gesamte Auftrag am Schluss. Positionsweise ist deutlich sicherer: Wer erst am Ende der Tour zwölf Positionen auf einmal bestätigt, verlässt sich auf sein Gedächtnis.

Quittieren heißt bestätigen, dass es tatsächlich passiert ist, nicht, dass man es vorhat.

Die Versuchung

Wenn ein Fach leer ist oder die Menge nicht reicht, ist es verlockend, trotzdem zu quittieren und den Rest „später zu klären“. Genau daraus entstehen Bestandsdifferenzen, die niemand mehr aufklären kann. Für Fehlmengen gibt es einen eigenen Weg im System. Der ist dafür da, benutzt zu werden.

Was eine Fehlmenge auslöst

Wird eine Position nicht oder nur teilweise entnommen, muss das erfasst werden. Das System kann dann reagieren: Nachschub anstoßen, den Lagerplatz sperren, den Auftrag als Teillieferung kennzeichnen oder den Vertrieb informieren. Eine gemeldete Fehlmenge ist ärgerlich, eine verschwiegene ist ein Problem.

Verbuchen: der Bestand wird nachgeführt

Was aus dem Regal genommen wurde, muss aus dem Bestand verschwinden. Sonst weist das System Ware aus, die längst unterwegs ist, und der nächste Auftrag wird auf einen Bestand zugesagt, den es nicht mehr gibt.

Beim beleglosen Kommissionieren

Bei Online-Übertragung per Funk passiert die Verbuchung automatisch im Moment der Quittierung, und der Buchbestand folgt der Entnahme ohne Verzögerung. Offline-Geräte buchen erst, wenn sie wieder in der Station stecken. Das ist der eigentliche Grund, warum sich die Technik rechnet: nicht die Geschwindigkeit beim Greifen, sondern die Genauigkeit des Bestands.

Beim beleghaften Kommissionieren

Hier muss jemand die Entnahme nachtragen, durch Eintrag in die Lagerfachkarte oder durch manuelle Eingabe ins Lagerverwaltungsprogramm. Beides kostet Zeit und ist eine weitere Fehlerquelle: Was zwischen Entnahme und Eingabe passiert, ist im System unsichtbar.

Zwischen Griff und Buchung liegt eine Lücke. Beim beleglosen Arbeiten mit Funk ist sie null Sekunden, offline reicht sie bis zum nächsten Andocken, beim beleghaften manchmal Stunden.

Der Abgleich nebenbei

Bei der Verbuchung lohnt sich ein Blick auf den Restbestand im Fach. Wenn nach der Entnahme nur noch wenige Stück übrig sind, lässt sich der Rest schnell zählen und mit dem Sollbestand vergleichen. Stimmt beides überein, ist der Lagerplatz für diesen Artikel geprüft.

Genau das ist der Kern der permanenten Inventur: Statt alles an einem Stichtag zu zählen, wird über das Jahr verteilt bei passenden Gelegenheiten gezählt, jeder Artikel mindestens einmal im Geschäftsjahr. Voraussetzung ist ein lückenlos fortgeschriebener Buchbestand. Der günstigste Zeitpunkt dafür ist der Moment, in dem ohnehin jemand davorsteht und das Fach fast leer ist.

Der Materialfluss in fünf Schritten

Während die Information ihren Weg durch das System nimmt, bewegt sich die Ware. Auch dieser Ablauf hat fünf feste Stationen.

Die fünf Schritte

• Bereitstellen. Wie kommt die Ware in eine Lage, in der man sie greifen kann? Statisch, indem sie im Fach liegt und der Mensch hinkommt, oder dynamisch, indem die Technik sie zum Menschen bringt.
• Fortbewegen. Wie kommt der Kommissionierer zur Ware? Zu Fuß, mit Wagen, mit einem hubfähigen Gerät oder gar nicht, weil die Ware zu ihm kommt.
• Entnehmen. Wie wird gegriffen? Von Hand, mit einem Fördermittel oder vollautomatisch.
• Abgeben. Wohin mit dem, was entnommen wurde? In einen mitgeführten Behälter, auf ein Förderband oder gleich ins Versandpackmittel.
• Kontrollieren. Stimmt, was zusammengestellt wurde?

Bereitstellen, Fortbewegen, Entnehmen, Abgeben, Kontrollieren. Wer ein Kommissioniersystem beurteilen soll, geht diese fünf Fragen der Reihe nach durch.

Wo die Zeit verloren geht

Von den fünf Schritten frisst einer den Löwenanteil: das Fortbewegen. In klassischen Lagern mit „Mann zur Ware“ entfällt der größte Teil der Arbeitszeit auf Wege, nicht auf das Greifen selbst. Alles, was an Kommissioniertechnik entwickelt wurde (Zonierung, Wegstrategien, Ware-zum-Mann, Multi-Order-Picking), zielt im Kern auf diesen einen Punkt.

Warum die Kontrolle dazugehört

Die Kontrolle schafft selbst keinen Wert und ist trotzdem unverzichtbar. Sie sichert alle vorherigen Schritte ab. Wer sie streicht, spart etwas Zeit je Auftrag und zahlt sie bei der ersten Reklamation mehrfach zurück.

Das Organisationssystem: die Regeln dahinter

Technik und Information sind das eine. Das dritte Teilsystem legt fest, nach welchen Regeln überhaupt gearbeitet wird, und es ist das einzige, das sich ohne eine einzige Neuanschaffung ändern lässt. Deshalb lohnt es sich, hier zuerst zu suchen, wenn etwas klemmt.

Betriebsorganisation = wann. Aufbauorganisation = wo. Ablauforganisation = wie.

Betriebsorganisation: wann geht ein Auftrag ins Lager?

Nicht jeder Auftrag wird in der Reihenfolge bearbeitet, in der er eingegangen ist. Die Reihenfolge entsteht aus einem Zielkonflikt zwischen zwei Größen:

Der Termin zieht nach vorn. Ein Eilauftrag, eine Same-Day-Zusage oder ein Lkw, der um 15 Uhr abfährt, setzt eine harte Grenze. Alles, was auf diese Abfahrt muss, gehört davor, und zwar mit genug Abstand, dass auch noch verpackt werden kann.

Die Wirtschaftlichkeit zieht zusammen. Aufträge, die sich ähneln, laufen gebündelt günstiger: gleiche Zone, gleicher Versandweg, gleiche Artikel. Wer streng nach Eingang arbeitet, verschenkt diese Bündelung.

Dazwischen steht eine dritte Größe, die selten ausgesprochen wird: Manche Kunden werden bevorzugt behandelt. Das ist eine betriebswirtschaftliche Entscheidung und keine technische. Sie gehört trotzdem in die Reihenfolgeregel, sonst wird sie im Tagesgeschäft improvisiert.

Aufbauorganisation: wo liegt was?

Hier wird das Lager in Zonen geschnitten. Drei Fragen entscheiden darüber, und sie widersprechen sich regelmäßig:

• Wie oft wird der Artikel gebraucht? Was täglich läuft, gehört nah an den Ausgang und in Griffhöhe. Das ist der größte Hebel auf die Wegzeit überhaupt.
• Wie schwer und wie sperrig ist er? Schweres gehört in die unteren Ebenen und nie nach oben, am besten auf eine Höhe, aus der man ohne tiefes Bücken greift. Das dient dem Arbeitsschutz, und im Auftragsbehälter muss es ohnehin zuunterst liegen.
• Verlangt er eine eigene Umgebung? Gefahrstoffe, Kühlgut, hochwertige oder diebstahlgefährdete Artikel lassen sich nicht frei platzieren. Hier entscheidet nicht die Wegzeit, sondern die Vorschrift.

Der Konflikt ist der Normalfall: Der meistverkaufte Artikel ist der schwere, und der gehört eigentlich nach unten und nach vorn zugleich. In der Praxis gewinnt die Sicherheit, danach die Häufigkeit.

Ablauforganisation: wie wird gearbeitet?

Diese Ebene beantwortet genau eine Frage: ob ein Auftrag von einer Person am Stück erledigt wird oder nicht. Daraus ergeben sich drei Möglichkeiten:

• Eine Person, ein Auftrag, alle Zonen nacheinander.
• Mehrere Personen, ein Auftrag, jede in ihrer Zone gleichzeitig: Dann muss am Ende zusammengeführt werden.
• Mehrere Aufträge in einem Durchgang gepickt: Dann muss danach verteilt werden.

Das sind die Grundformen der Kommissioniermethoden, die im nächsten Kapitel ausführlich vorkommen. Dort kommt noch die serielle Kommissionierung mit Übergabestellen dazu, bei der mehrere Personen nacheinander am selben Auftrag arbeiten. Wichtig ist hier nur der Zusammenhang: Jede Aufteilung eines Auftrags spart Weg und erzeugt dafür einen zusätzlichen Arbeitsschritt. Konsolidieren oder verteilen: Umsonst ist keine der beiden Abkürzungen.

Die vierte Frage, die dazugehört

Zur Aufbauorganisation zählt noch eine Grundsatzentscheidung, die so weit reicht, dass sie einen eigenen Beitrag bekommt: Sollen Vorratslager und Kommissionierlager getrennt sein oder in derselben Anlage liegen? Liegt beides zusammen, spricht man von integrierter Kommissionierung. Mehr dazu im nächsten Beitrag.

Integrierte Kommissionierung: ein Regal statt zwei Lager

Eine Frage der Aufbauorganisation lohnt eine eigene Betrachtung: Sollen Vorratslager und Kommissionierlager getrennt sein oder in derselben Anlage liegen?

Getrennte Lösung

Das Vorratslager hält ganze Paletten, das Kommissionierlager die angebrochenen Einheiten in Griffhöhe. Beide sind räumlich getrennt, dazwischen läuft der Nachschub.

Vorteil: Jeder Bereich ist für seine Aufgabe optimiert. Im Kommissionierbereich stehen viele Artikel dicht beieinander, die Wege sind kurz.
Nachteil: Es braucht einen ständigen Nachschubprozess, jeder Artikel liegt an zwei Orten, und beide Bestände müssen geführt werden.

Integrierte Lösung

Vorrat und Entnahme liegen in derselben Lagerzone oder sogar im selben Regal, typischerweise die Entnahme in den unteren Ebenen, der Vorrat darüber. Man spricht dann von integrierter Kommissionierung.

Vorteil: Kein separater Nachschub über Bereichsgrenzen, ein Bestand statt zwei, weniger Umlagerungen.
Nachteil: Der Kommissionierbereich zieht sich über die gesamte Lagerfläche, die Wege werden länger.

Getrennt heißt: kurze Wege, dafür Nachschub. Integriert heißt: kein Nachschub, dafür lange Wege.

Wenn in allen Ebenen kommissioniert wird

Bei Palettenhochregalen mit personengeführten Regalbediengeräten oder Kommissionierstaplern greift der Kommissionierer in jeder Höhe. Vorrat und Entnahme sind dann vollständig verschmolzen: Es gibt schlicht keinen Unterschied mehr zwischen beiden.

Das mehrgeschossige Durchlaufregal

Eine verbreitete Zwischenform: Die Regale werden von der einen Seite beschickt, von der anderen Seite entnommen. Beschicker und Kommissionierer arbeiten in getrennten Gängen und behindern sich nicht. Der Abtransport läuft oft über ein zentrales Förderband in der Mitte. Zusätzlich sorgt das Durchlaufregal dafür, dass automatisch nach FIFO entnommen wird: Die zuerst eingeschobene Einheit steht vorn.

Mobile Datenterminals: der Auftrag auf dem Display

Die einfachste Form des beleglosen Arbeitens ist ein Bildschirm, der zeigt, was die Pickliste gezeigt hätte. Die Geräte heißen Kleinterminal, Handterminal oder mobiles Datenerfassungsgerät (kurz MDE).

Wo sie sitzen

Am Gabelstapler oder am Kommissionierwagen ist das Terminal fest montiert. Wer zu Fuß arbeitet, trägt es in der Hand, am Gürtel oder am Unterarm.

Der Ablauf

• Der Kommissionierer meldet sich an und ruft einen Auftrag ab.
• Auf dem Display erscheinen Lagerplatz, Artikel und Stückzahl der nächsten Position.
• Er fährt oder geht zum Entnahmeplatz und entnimmt.
• Er bestätigt über die Tastatur.
• Der Lagerverwaltungsrechner meldet die nächste Position, bis der Auftrag fertig ist.

Ein Terminal ersetzt das Papier, prüft aber nichts. Es zeigt an, was gegriffen werden soll. Ob es stimmt, weiß es nicht.

Was das bringt

Die Papierflut entfällt, der Bestand wird sofort nachgeführt, und Aufträge lassen sich während der Tour nachschieben. Der Kommissionierer muss keine Liste mehr mitführen und nichts abhaken.

Wo die Grenze liegt

Weil nur angezeigt und nicht geprüft wird, bleibt die Verwechslungsgefahr am Regal bestehen. Wer zwei Fächer weiter greift, bekommt keine Warnung. Deshalb ist das reine Terminal meist nur der erste Schritt: Ergänzt wird es um einen Scanner, der die Entnahme tatsächlich kontrolliert.

Pick by Scan: der Barcode als Kontrolle

Pick by Scan (auch Pick by Barcode genannt) ist das am weitesten verbreitete beleglose Verfahren. Der entscheidende Unterschied zum reinen Terminal: Hier prüft das System jede Entnahme.

Zwei Voraussetzungen

• Auf allen Artikeln ist ein Barcode vorhanden, lesbar und eindeutig.
• Das Gerät ist online mit dem Lagerverwaltungsrechner verbunden, oder die Auftragsdaten wurden vorher offline aufgespielt.

Der Ablauf

Nach dem Abruf des Auftrags erscheinen Stellplatz, Artikel und Stückzahl auf dem Display. Zuerst scannt der Kommissionierer den Kommissionierbehälter oder Ladungsträger ein. Damit wird der Behälter mit dem Auftrag verbunden. Im Lager spricht man davon, dass beide „verheiratet“ werden.

Danach scannt er die Barcodes der entnommenen Artikel. Das System vergleicht, ob der gescannte Code zu der Position im Auftrag passt.

Erst der Behälter, dann die Ware. Weil das System beide kennt, ist eine Fehlentnahme nahezu ausgeschlossen.

Die Bauformen

Neben dem klassischen Handscanner gibt es Ringscanner am Finger und Armscanner am Unterarm. Bei diesen löst ein Trigger den Lesevorgang aus, während die Anzeige auf einem kleinen Touchscreen erfolgt. Der Vorteil: Die Hände bleiben zum Greifen frei, der Scanner muss nicht abgelegt werden.

Das bekannte Problem

Verschmutzte, geknickte oder beschädigte Barcodes lassen sich nicht lesen. Dann muss die Artikelnummer von Hand eingegeben werden, und genau in diesem Moment ist die eingebaute Kontrolle wieder weg. Wo häufig manuell nachgeholfen wird, lohnt der Blick auf die Etikettenqualität, nicht auf den Scanner.

Pick by RFID: lesen ohne hinzusehen

Der Ablauf gleicht dem Pick by Scan. Der Unterschied liegt im Informationsträger: Statt eines gedruckten Barcodes sitzt auf der Verpackung ein Transponder, häufig Tag genannt.

Was ein Transponder ist

Er besteht aus einem Datenspeicher und einer Antenne zur Datenübermittlung. Ein Lesegerät sendet ein Funksignal, der Transponder antwortet mit seinen Daten. Bei wiederbeschreibbaren Transpondern lassen sich Daten auch verändern, etwa der Status einer Ladeeinheit.

Die Geräte

RFID-Lesegeräte werden am Transportfahrzeug montiert, in der Hand geführt, am Handgelenk getragen oder als Datenhandschuh direkt an der Hand. Viele Geräte enthalten zusätzlich ein Spracheingabemodul, sodass der Kommissionierer über ein Headset quittieren kann.

Der eine Unterschied, aus dem alles folgt

Der Barcode muss gesehen werden. Der Transponder muss nur in Reichweite sein.

Aus diesem einen Satz lassen sich sämtliche Vor- und Nachteile herleiten. Man muss sie nicht auswendig lernen.

Weil kein Sichtkontakt nötig ist, muss niemand das Etikett suchen, die Packung drehen oder zielen. Ein verschmutzter, geknickter oder überklebter Barcode ist unlesbar; ein unbeschädigter Tag in derselben Lage lässt sich in der Regel weiter lesen. Und es lassen sich mehrere Einheiten auf einmal erfassen: eine ganze Palette im Durchfahren statt Karton für Karton.

Weil der Tag ein Speicher ist und kein Aufdruck, steht mehr darauf als eine Nummer, und der Inhalt lässt sich verändern. Eine Ladeeinheit kann ihren Status mit sich führen: geprüft, gesperrt, freigegeben. Das kann ein gedrucktes Etikett grundsätzlich nicht.

Weil der Tag ein Bauteil ist und keine Druckfarbe, kostet er Geld, bei jedem einzelnen Stück, jedes Mal neu. Ein Barcode kostet praktisch nichts. Bei geringwertigen Artikeln kann der Tag teurer sein als die Ware.

Weil er über Funk arbeitet, stört ihn, was Funk stört. Metall reflektiert, Flüssigkeit dämpft. Getränkedosen und Konserven sind die Standardbeispiele, ausgerechnet dort, wo sich hohe Stückzahlen lohnen würden.

Der Punkt, an dem es in der Praxis scheitert

RFID rechnet sich erst, wenn die Tags schon auf der Ware sind, wenn sie ankommt. Bringt der Betrieb sie selbst an, hat er die Handarbeit, die er eigentlich einsparen wollte, nur an einer anderen Stelle. Deshalb ist RFID vor allem dort verbreitet, wo eine ganze Lieferkette gemeinsam umgestellt hat, und nicht dort, wo ein einzelnes Lager modernisiert.

Die ehrliche Einordnung

RFID wird seit Jahren als Ablösung des Barcodes gehandelt und hat sich in einigen Branchen durchgesetzt, in anderen nicht. Der Grund ist selten die Technik, sondern die Frage, wer die Tags bezahlt: Der Nutzen entsteht beim Empfänger, die Kosten beim Absender.

Pick by Light: das Fach meldet sich

Bei den bisherigen Verfahren trägt der Kommissionierer die Information mit sich. Bei Pick by Light ist es umgekehrt: Die Information sitzt am Regal.

Was am Regal hängt

Jedes einzelne Fach bekommt ein eigenes kleines Modul: eine Leuchte, ein Display für die Menge und mindestens eine Taste zum Quittieren. Bei 400 Kommissionierfächern sind das 400 Module, die alle verkabelt, adressiert und gepflegt werden müssen. Diese Zahl erklärt sowohl die Stärke des Verfahrens als auch seine Grenze.

Was der Kommissionierer tatsächlich tut

Er nimmt einen Behälter und geht los. Ab da besteht seine Arbeit aus drei Handgriffen, die sich wiederholen, bis nichts mehr leuchtet:

1. Zum Licht gehen. Er muss weder eine Adresse lesen noch sie im Regal suchen: Er sieht von weitem, wo sein nächster Griff ist.
2. Die angezeigte Menge entnehmen. Die Zahl steht direkt am Fach, auf Augenhöhe mit der Ware. Kein Blickwechsel zwischen Beleg und Regal, und damit auch keine Zeilenverwechslung.
3. Die Taste drücken. Damit ist die Position gebucht, und die Lampe geht aus. Das ausgehende Licht ist gleichzeitig die Rückmeldung: Was noch leuchtet, ist noch offen.

Der Kommissionierer sucht nichts mehr. Er geht dorthin, wo Licht ist, und ist fertig, wenn es dunkel ist.

Die Lücke, die bleibt

Das Verfahren stellt sicher, dass am richtigen Fach gegriffen wird. Ob auch die richtige Menge im Behälter landet, weiß es zunächst nicht: Die Taste wird gedrückt, ob drei oder vier Stück entnommen wurden. Genau hier liegt die typische Restfehlerquote.

Geschlossen wird sie über eine Entnahmeüberwachung am Fach oder über eine Waage: Das System kennt das Stückgewicht und rechnet aus der Gewichtsdifferenz zurück, wie viele Stück tatsächlich herausgenommen wurden. Erst damit ist die Kette vollständig.

Stärken und Grenzen

Pick by Light erreicht sehr hohe Leistungen und sehr niedrige Fehlerquoten, weil weder gelesen noch gesucht werden muss. Dafür ist die Anlage fest installiert: Jedes Fach braucht seine Lampe. Das lohnt sich nur für ein stabiles Sortiment mit hohem Durchsatz: Ein Lager, dessen Artikel ständig wechseln, wäre ständig am Umbauen.

Pick to Bucket: eine Entnahme, mehrere Aufträge

Moderne Pick-by-Light-Anlagen können mehr, als einen Auftrag nach dem anderen abzuarbeiten. Sie erlauben gleichzeitige Entnahmen für mehrere Aufträge. Dafür wird unter anderem der Begriff Pick to Bucket verwendet. „Bucket“ ist im Englischen der Eimer oder Behälter.

Wie das funktioniert

Am Kommissionierwagen oder an der Station stehen mehrere Behälter, jeder einem Auftrag zugeordnet. Wird ein Artikel gebraucht, den mehrere Aufträge enthalten, leuchtet das Fach einmal auf, und zusätzlich zeigen Anzeigen an den Behältern, wie viele Stück in welchen Behälter gehören.

Einmal ans Fach gehen, in mehrere Behälter verteilen. Der Weg zählt nur einmal, die Aufträge zählen mehrfach.

Verwandtschaft zum Multi-Order-Picking

Das Prinzip ist dasselbe: mehrere Aufträge in einem Durchgang. Pick to Bucket ist die technisch geführte Variante davon: Die Anzeigen am Behälter übernehmen die Zuordnung, die sonst der Kommissionierer im Kopf leisten müsste.

Die Grenze

Je mehr Behälter, desto größer die Gefahr, in den falschen zu legen. Deshalb ist die Anzeige am Behälter kein Komfort, sondern die eigentliche Voraussetzung. Ohne sie steigt die Fehlerquote schneller, als die Wegzeit sinkt.

Pick by Voice: der Auftrag im Ohr

Statt schriftlich oder über ein Display bekommt der Kommissionierer den Entnahmeauftrag akustisch: über ein Headset, also einen Kopfhörer mit Mikrofon.

Wie die Verständigung läuft

Eine Software wandelt die Daten aus dem Lagerverwaltungssystem in gesprochene Sprache um und sagt dem Kommissionierer den Lagerplatz und die Menge an. Er quittiert per Spracheingabe über das Mikrofon. Die Software wandelt seine Sprache wieder in Daten um, die das System direkt verarbeiten kann.

Zur Kontrolle wird meist eine Prüfziffer verwendet: Am Fach steht eine kurze Zahl, die der Kommissionierer vorliest. Nur wenn sie stimmt, gibt das System die Entnahme frei. So ist sichergestellt, dass er wirklich vor dem richtigen Fach steht.

Warum das mehr bringt, als es klingt

Kein Gerät in der Hand, kein Blick aufs Display. Pick by Voice lässt dem Kommissionierer Hände und Augen komplett frei.

Alle anderen Verfahren belegen mindestens eines von beidem. Der Beleg belegt eine Hand, der Scanner ebenfalls, das Display verlangt einen Blick, und Pick by Light bindet den Kommissionierer an einen fest verkabelten Regalbereich. Bei Voice bleibt beides frei, und das wirkt an drei Stellen:

• Beim Greifen. Schwere oder sperrige Teile lassen sich beidhändig aufnehmen, ohne vorher etwas abzulegen. Das ist ein Ergonomie- und ein Zeitargument zugleich.
• Beim Gehen. Wer nicht auf ein Display schaut, sieht den Weg. Im Staplerverkehr ist das ein Sicherheitsgewinn, kein Komfortgewinn.
• Bei der Einarbeitung. Gesprochene Anweisungen versteht auch, wer eine Pickliste nur mühsam liest. Nach kurzem Anlernen kommt das System mit Akzent und Dialekt zurecht, und mehrsprachige Ansagen sind einrichtbar.

Was zu beachten ist

• In sehr lauten Bereichen stößt die Spracherkennung an Grenzen.
• Bei sprecherabhängigen Systemen muss jeder Mitarbeiter das System einmal anlernen; bei Aushilfen und häufigem Personalwechsel ist das ein echter Aufwand. Sprecherunabhängige Systeme kommen ohne dieses Sprachtraining aus.
• Der Umgang mit fremdsprachigen Beschäftigten muss bedacht sein: Die Systeme beherrschen mehrere Sprachen, das muss aber eingerichtet werden.
• Ein Headset über die ganze Schicht ist gewöhnungsbedürftig. Tragekomfort und Lautstärke gehören in die Unterweisung.

Pick by Vision: Information im Sichtfeld

Bei diesem Verfahren trägt der Kommissionierer eine Datenbrille, die ihm alle Informationen zur Ausführung des Auftrags einblendet: Lagerplatz, Artikel und Entnahmemenge. Die Brille führt ihn zusätzlich visuell zum Lagerplatz und markiert das Regalfach.

Der Gedanke dahinter

Die reale Wahrnehmung wird um zusätzliche Information erweitert. Der Fachbegriff dafür ist erweiterte Realität. Der Kommissionierer muss nicht mehr zwischen Display und Regal hin- und herschauen, weil beides im selben Blickfeld liegt.

Bei allen anderen Verfahren wandert der Blick zwischen Information und Ware. Hier liegen beide übereinander.

Quittiert wird wie gewohnt

Das Bestätigen der Entnahme erfolgt nicht über die Brille, sondern wie bei den anderen Verfahren: per Scanner, Armtastatur oder Spracheingabe.

Der Stand der Dinge

Pick by Vision wird seit Jahren erprobt und in Pilotprojekten eingesetzt. In der Fläche hat es sich bislang nicht durchgesetzt. Die Gründe liegen weniger in der Software als in der Hardware: Gewicht und Sitz der Brille über eine ganze Schicht, Akkulaufzeit, Ermüdung der Augen und die Frage, wie sich das mit einer Korrekturbrille verträgt.

Für die Prüfung sollte man das Verfahren kennen und einordnen können. Im Betrieb ist es bislang die Ausnahme, während Pick by Scan, Pick by Light und Pick by Voice den Alltag bestimmen.

Ein beleglos gesteuerter Ablauf am Turmregal

Wie die einzelnen Bausteine zusammenspielen, zeigt sich am besten an einem durchgehenden Ablauf. Beispiel: ein Turmregal, das automatisch das gesuchte Tablar an die Bedienöffnung bringt.

Der Kommissionierprozess

• Die Kundenbestellung geht ein.
• Das Warenwirtschaftssystem bearbeitet den Auftrag.
• Es prüft die Verfügbarkeit der Ware in der Lagersteuerung.
• Die Lagersteuerung meldet die Verfügbarkeit zurück und veranlasst die Auslagerung am Turmregal.
• Das Tablar mit der angeforderten Ware wird an der Bedienöffnung des gewünschten Stockwerks bereitgestellt.
• Der Mitarbeiter entnimmt die Ware aus der Öffnung.
• Die Entnahme wird per Barcodescan bestätigt.
• Die Ware geht zum Versand, von Hand oder über ein Fördersystem.

Der Mitarbeiter verlässt seinen Platz nicht ein einziges Mal. Das ist Ware zum Mann in Reinform.

Der Lagerauffüllprozess

Parallel läuft der Nachschub, ausgelöst durch denselben Bestand:

• Ist ein festgelegter Meldebestand erreicht, geht die Meldung an das Warenwirtschaftssystem.
• Das System löst die Bestellung beim Zentrallager aus.
• Vom Wareneingang wird die Ware zum Turmregal transportiert und eingelagert, bis der Höchstbestand erreicht ist.

Was daran lehrreich ist

Der Ablauf zeigt, dass Kommissionierung und Nachschub keine getrennten Welten sind. Beide hängen am selben Bestand und werden vom selben System gesteuert. Wer nur die Entnahme optimiert und den Nachschub vergisst, hat nach kurzer Zeit ein sehr schnelles Lager ohne Ware.

Mann zur Ware oder Ware zum Mann?

Das ist die Grundfrage jedes Kommissioniersystems: Wer bewegt sich?

Mann zur Ware: Der Kommissionierer geht oder fährt zum Lagerplatz und entnimmt dort. So arbeiten Kommissionierwagen, Handgabelhubwagen, Niederhub- und Hochregalkommissionierer. Einfach und flexibel, aber ein großer Teil der Arbeitszeit ist reine Wegzeit.

Ware zum Mann: Die Technik bringt die Ladeeinheit zum Kommissionierplatz, zum Beispiel ein automatisches Regalbediengerät, ein Umlaufregal oder ein Turmregal. Kaum Wegzeit, hohe Pickleistung, dafür teuer in der Anschaffung.

Wegzeit ist der größte Zeitfresser beim Kommissionieren. „Ware zum Mann“ schafft sie ab, zum Preis der Technik.

Womit fahre ich? Die Kommissioniergeräte

Kommissionieren heißt laufen, greifen, ablegen, und je nach Lager fährt dabei ein anderes Gerät mit. Die Übersicht zeigt die fünf wichtigsten, von ganz einfach bis vollautomatisch:

• Kommissionierwagen: manuell, mehrere Fächer. Ideal für Kleinteile und Serienkommissionierung.
• Handgabelhubwagen: Die Palette wird geschoben. Günstig, aber nur auf Bodenebene.
• Niederhubkommissionierer: Der Fahrerstand fährt mit. Entnahme aus Ebene 1 und 2, der Klassiker.
• Hochregalkommissionierer: Die Kabine fährt mit nach oben. Entnahme direkt aus dem Regal, je nach Gerät bis über 10 m Höhe.
• Automatisches Regalbediengerät (RBG): Ware zum Mann. Es holt die Ladeeinheit und bringt sie zum Packplatz.

Methode 1: Auftragsorientiert seriell

Die einfachste aller Methoden: Ein Kommissionierer bearbeitet einen Auftrag komplett allein. Er nimmt den Auftragsbehälter an der Auftragsannahme, läuft damit durch alle Zonen des Lagers, entnimmt dort jede Position und bringt den fertigen Auftrag zum Versand. Erst danach beginnt er mit dem nächsten Auftrag.

Man spricht auch von der Kommissionierung ohne Übergabestellen, weil der Behälter während der gesamten Tour in einer Hand bleibt.

So läuft es ab

1. Der Kommissionierer übernimmt den Auftragsbehälter an der Auftragsannahme und bekommt dazu den Kommissionierbeleg.
2. Er läuft Zone für Zone ab und entnimmt jede Position dieses einen Auftrags.
3. Jede entnommene Position wird auf dem Beleg abgehakt oder im Gerät quittiert.
4. Am Ende bringt er den vollständigen Auftrag zum Versandplatz.
5. Er kehrt zur Auftragsannahme zurück und beginnt mit dem nächsten Auftrag.

Im Video sieht man das an der Auftragsliste oben: Erst wenn Auftrag A vollständig abgehakt ist, wird Auftrag B begonnen. Die Aufträge werden also nacheinander abgearbeitet, niemals gemischt.

Vorteile gegenüber den anderen Methoden

• Keine Konsolidierung, anders als bei der parallelen Methode: Der Auftrag ist am Ende der Tour vollständig. Es gibt keinen Sammelplatz, an dem Teilmengen zusammengeführt und geprüft werden müssen.
• Keine zweite Stufe, anders als bei der Serie: Es muss nichts nachträglich auf die Aufträge verteilt werden.
• Keine Übergabestellen: Es gibt keine Wartezeiten und keine Staus, weil der Behälter nicht weitergereicht wird.
• Geringstes Fehlerrisiko: Nur ein Auftrag ist unterwegs, es kann nichts zwischen Aufträgen vertauscht werden.
• Wenig Personal: Eine Person genügt, es wird niemand für Sammel- oder Verteilplatz gebunden.
• Klare Verantwortung: Wer den Auftrag gepickt hat, ist bekannt. Das erleichtert Rückfragen und Reklamationen.

Nachteile

• Lange Wege: Für jeden Auftrag wird das ganze Lager durchlaufen, auch wenn in einer Zone nur ein Teil liegt.
• Mehrfache Anfahrten: Brauchen mehrere Aufträge denselben Artikel, wird dasselbe Fach mehrfach angelaufen.
• Geringe Pickleistung: Der Wegeanteil überwiegt, die reine Greifzeit ist kurz.
• Schlecht skalierbar: Steigt die Auftragszahl, wächst die Bearbeitungszeit fast gleichmäßig mit.

Wann sich das lohnt

In kleinen Lagern mit wenigen Aufträgen, bei großen Aufträgen mit vielen Positionen und überall dort, wo Sorgfalt wichtiger ist als Tempo, etwa bei hochwertigen oder erklärungsbedürftigen Artikeln.

Ein Auftrag, ein Kommissionierer, eine Tour. Einfach und sicher, aber mit den längsten Wegen.

Methode 1 mit Übergabestellen: der Auftrag wandert, der Mitarbeiter bleibt

Die auftragsorientiert-serielle Kommissionierung gibt es in zwei Ausführungen. In der Grundform (Beitrag davor) läuft ein Mitarbeiter mit einem Auftrag durch alle Zonen. Das ist die Kommissionierung ohne Übergabestellen. Bei der Kommissionierung mit Übergabestellen wird das Lager in Zonen geteilt, und in jeder Zone bleibt ein fester Mitarbeiter. Nicht er wandert, sondern der Auftrag: Behälter und Pickliste werden an der Zonengrenze (der Übergabestelle) an den Kollegen der nächsten Zone weitergereicht. In der Praxis heißt das auch Zonenkommissionierung oder Pick-and-Pass.

Warum das trotzdem „seriell“ heißt

Seriell bedeutet: nacheinander. Am Auftrag arbeitet immer nur eine Person zur selben Zeit: erst A, dann B, dann C, dann D. Der Auftrag wird nicht aufgeteilt, sondern wächst Zone für Zone im selben Behälter. Deshalb ist am Ende auch nichts zusammenzuführen. Der Unterschied zur Grundform liegt nur darin, wer sich bewegt: der Mensch oder der Behälter.

Gleichzeitig laufen aber viele Aufträge durchs Lager: Sobald Mitarbeiter A seinen Behälter an Übergabestelle 1 abgegeben hat, beginnt er den nächsten Auftrag. Es arbeitet wie ein Fließband: jeder an seiner Station, alle zur gleichen Zeit, aber jeder Auftrag durchläuft die Stationen der Reihe nach.

So läuft die Übergabe ab

• Der Auftrag startet in der ersten Zone. Der Mitarbeiter entnimmt nur die Positionen, die in seiner Zone lagern, und legt sie in den Auftragsbehälter.
• An der Übergabestelle gibt er Behälter und Pickliste weiter, von Hand auf einen Übergabeplatz oder auf eine Rollenbahn, die den Behälter zur nächsten Zone fährt.
• Der nächste Mitarbeiter übernimmt, pickt seine Positionen, gibt weiter.
• Hat ein Auftrag in einer Zone keine Position, wird der Behälter dort einfach durchgereicht.
• Nach der letzten Zone ist der Auftrag komplett und geht an Kontrolle und Verpackung.

Vorteile

• Kurze Wege: Jeder läuft nur innerhalb seiner Zone. Die langen Wege zwischen den Zonen fallen weg oder übernimmt die Fördertechnik.
• Zonenkenntnis: Wer immer im selben Bereich arbeitet, kennt seine Artikel und Plätze. Das macht schneller und senkt die Fehlerquote.
• Keine Konsolidierung: Der Auftrag bleibt in einem Behälter. Anders als bei der auftragsorientiert-parallelen Methode muss nichts zusammengeführt werden.
• Gleichmäßige Auslastung: Jeder Mitarbeiter ist ständig beschäftigt, weil laufend neue Behälter ankommen.

Nachteile

• Wartezeiten an den Übergabestellen: Braucht eine Zone länger als die anderen, stauen sich davor die Behälter. Die langsamste Zone bestimmt das Tempo aller.
• Längere Durchlaufzeit je Auftrag: Der einzelne Auftrag braucht länger als bei der parallelen Methode, weil die Zonen nacheinander bearbeitet werden und Liegezeiten an den Übergabestellen dazukommen.
• Übergabefehler: Wo Behälter den Besitzer wechseln, können sie vertauscht werden. Deshalb tragen die Behälter meist einen Barcode, der beim Übernehmen gescannt wird.
• Planungsaufwand: Die Zonen müssen so geschnitten werden, dass in jeder ungefähr gleich viel Arbeit anfällt. Übergabeplätze oder Rollenbahnen brauchen Fläche und Technik.

Abgrenzung zur parallelen Methode

Beide arbeiten mit Zonen, beide lassen die Mitarbeiter in ihrer Zone. Der Unterschied: Mit Übergabestellen wird ein Auftrag nacheinander in einem Behälter bearbeitet: kein Zusammenführen, dafür längere Durchlaufzeit. Auftragsorientiert parallel wird ein Auftrag in Teilaufträge zerlegt, die gleichzeitig bearbeitet werden: kurze Durchlaufzeit, dafür Konsolidierung am Sammelplatz. Wer in der Prüfung die Übergabestellen nennt, sollte also beide Punkte sagen: Der Mitarbeiter spart Wege wie bei parallel, der Auftrag bleibt beisammen wie bei seriell.

Ohne Übergabestellen läuft der Mitarbeiter mit dem Auftrag durch alle Zonen. Mit Übergabestellen bleibt jeder in seiner Zone, und der Auftrag wandert von Zone zu Zone weiter. Seriell bleibt es in beiden Fällen, weil immer nur einer am Auftrag arbeitet.

Methode 2: Auftragsorientiert parallel

Ein Auftrag wird auf mehrere Kommissionierer aufgeteilt: Jede Zone pickt gleichzeitig ihren Anteil desselben Auftrags. Zone 1 holt ihre Positionen, Zone 2 ihre, Zone 3 und Zone 4 ebenso. Am Sammelplatz werden die Teilmengen wieder zum kompletten Auftrag zusammengeführt. Diesen Schritt nennt man Konsolidierung.

So läuft es ab

1. Der Auftrag wird in Zonenanteile zerlegt. Jede Zone erhält nur die Positionen, die in ihren Fächern liegen.
2. Alle Zonen picken gleichzeitig ihren Anteil in einen eigenen Behälter.
3. Die Teilmengen werden zum Sammelplatz gebracht.
4. Dort werden sie zusammengeführt und auf Vollständigkeit geprüft.
5. Erst danach ist der Auftrag versandfertig.

Im Video erkennt man das daran, dass in der Auftragsliste mehrere Zonen desselben Auftrags zur gleichen Zeit abgehakt werden.

Vorteile gegenüber den anderen Methoden

• Der einzelne Auftrag ist am schnellsten fertig: Weil vier Leute gleichzeitig daran arbeiten, verlässt er das Lager deutlich früher als bei der seriellen Methode. Das ist der große Vorteil bei Eilaufträgen.
• Kurze Wege, anders als bei der seriellen Methode: Jeder bleibt in seiner Zone und läuft nicht durch das ganze Lager.
• Keine zweite Stufe, anders als bei der Serie: Es wird auftragsweise gepickt, nicht artikelweise. Ein nachträgliches Sortieren entfällt.
• Keine Wartezeiten wie bei Übergabestellen: Niemand wartet auf den Behälter einer anderen Zone, alle starten zugleich.
• Gute Ortskenntnis: Wer immer dieselbe Zone bedient, findet seine Artikel schneller und macht weniger Suchfehler.
• Spitzen abfangbar: In eine stark belastete Zone kann kurzfristig eine zweite Kraft gestellt werden.

Nachteile

• Konsolidierung nötig: Der Sammelplatz braucht Fläche, Personal und eine Kontrolle auf Vollständigkeit.
• Hoher Personaleinsatz: Alle Zonen sind für denselben Auftrag gebunden, auch wenn dort nur eine Position liegt.
• Fehlerquelle beim Zusammenführen: Teilmengen verschiedener Aufträge können vertauscht werden.
• Wartezeit auf den Nachzügler: Der Auftrag ist erst fertig, wenn die langsamste Zone geliefert hat.

Wann sich das lohnt

Bei Eilaufträgen, bei Same-Day-Zusagen und immer dann, wenn ein einzelner Auftrag schnell raus muss. Bei kleinen Aufträgen mit wenigen Positionen steht der Aufwand für die Konsolidierung dagegen in keinem Verhältnis.

Alle Zonen arbeiten gleichzeitig am selben Auftrag. Am schnellsten für den einzelnen Auftrag, dafür Konsolidierung und viel Personal.

Methode 3: Serienorientiert parallel

Hier wird nicht mehr auftragsweise gepickt, sondern artikelweise für mehrere Aufträge gleichzeitig. Mehrere Aufträge werden zu einer Serie zusammengefasst. Jede Zone pickt in einem einzigen Durchgang alles, was ihre Fächer für die gesamte Serie hergeben. Sortiert wird erst danach. Deshalb heißt das Verfahren auch zweistufig.

Stufe 1: picken

1. Mehrere Aufträge werden zu einer Serie zusammengefasst und in Zonenanteile aufgeteilt.
2. Jeder Kommissionierer pickt die Positionen seiner Zone für alle Aufträge auf einmal.
3. Jedes Fach wird dabei nur einmal angelaufen, auch wenn drei Aufträge denselben Artikel brauchen.
4. Die Ware kommt ohne Auftragsbezug in Sammelbehälter und wird zum Verteilplatz gebracht.

Stufe 2: verteilen

1. Am Verteilplatz stehen die Behälter für Auftrag A bis D bereit.
2. Eine Person nimmt Position für Position aus den Sammelbehältern und legt sie in den richtigen Auftragsbehälter.
3. Erst durch dieses Sortieren entstehen wieder die einzelnen Aufträge.

Im Video sieht man in Stufe 1, dass jede Zone ihre Liste für alle vier Aufträge in einem Durchgang abarbeitet. In Stufe 2 wird die Ware dann auf die Auftragsbehälter verteilt.

Vorteile gegenüber den anderen Methoden

• Kürzeste Wege von allen Methoden: Jedes Fach wird nur einmal angelaufen, egal wie viele Aufträge den Artikel enthalten. Bei der seriellen Methode wäre dasselbe Fach viermal dran.
• Ein Griff für mehrere Aufträge: Werden drei Stück desselben Artikels gebraucht, holt der Kommissionierer sie in einem Zug aus dem Fach.
• Höchste Pickleistung: Bei vielen kleinen, ähnlichen Aufträgen schafft eine Schicht deutlich mehr Positionen als mit den auftragsweisen Methoden.
• Weniger Personalbindung als bei der parallelen Methode: Die Zonen sind nicht für jeden einzelnen Auftrag gebunden, sondern arbeiten die ganze Serie am Stück ab.
• Keine Übergabestellen: Kein Behälter wird weitergereicht, also gibt es auch keine Staus zwischen den Zonen.

Nachteile

• Zweite Stufe nötig: Das Sortieren am Verteilplatz kostet Zeit, Fläche und Personal.
• Verwechslungsgefahr: Beim Verteilen kann eine Position im falschen Auftragsbehälter landen.
• Kein Auftrag wird vorzeitig fertig: Vor dem Verteilen ist keiner vollständig, deshalb ungeeignet für Eilaufträge.
• Planungsaufwand: Die Serien müssen sinnvoll gebildet werden, also ähnliche Aufträge mit ähnlichem Sortiment.

Wann sich das lohnt

Bei vielen kleinen Aufträgen mit ähnlichem Sortiment, typisch im Versandhandel, in der Pharmadistribution und überall dort, wo derselbe Artikel in vielen Aufträgen vorkommt. Bei wenigen großen Aufträgen bringt die Serie dagegen kaum etwas.

Erst alles picken, dann auf die Aufträge verteilen. Kürzeste Wege und höchste Leistung, dafür eine zweite Stufe.

Welche Regalart zu welchem System passt

Ob ein Lager nach „Mann zur Ware“ oder nach „Ware zum Mann“ arbeitet, entscheidet sich nicht erst bei der Organisation. Es steht schon fest, sobald das Regal aufgebaut ist, und es lässt sich nachträglich kaum ändern.

Die Unterscheidung ist einfacher, als sie aussieht: Gibt es einen Gang, in den ein Mensch hineingeht? Dann Mann zur Ware. Gibt es stattdessen eine Ausgabeöffnung? Dann Ware zum Mann.

Woran man es erkennt

Drei Fragen genügen, um jedes Regal einzuordnen, auch eines, das in keiner Aufzählung steht:

• Muss der Lagerbereich betreten oder befahren werden? Wenn ja, bewegt sich der Mensch. Fachbodenregal, Blocklager, Verschieberegal, jedes Regal mit einem Bediengang.
• Bewegt sich das Fach? Umlaufregale drehen das gesuchte Fach nach vorn, Turmregale und Lagerlifte schieben das Tablar zur Öffnung. Der Mensch steht.
• Bringt ein Gerät die ganze Ladeeinheit heraus? Automatische Regalbediengeräte im Hochregal- oder Kleinteilelager holen Palette oder Behälter an den Kommissionierplatz.

Die Grenzfälle, die in der Prüfung auffallen

Zwei Regalarten sind nicht eindeutig, und genau deshalb werden sie gern gefragt:

• Das Durchlaufregal. Es kann beides sein. Wird die Entnahmeseite von Hand bedient, geht der Mensch hin. Sitzt davor ein automatisches Regalbediengerät, kommt die Ware. Nicht die Bauart entscheidet, sondern wer an der Entnahmeseite steht.
• Das Hochregallager. Ebenso: Mit personengeführtem Gerät fährt der Kommissionierer mit nach oben (Mann zur Ware, nur eben in drei Dimensionen). Mit automatischem Gerät bleibt er unten (Ware zum Mann).

Das Verschieberegal ist ein dritter Sonderfall, aber ein eindeutiger: Der Mensch geht hinein, muss aber warten, bis sein Gang aufgefahren ist. Hohe Flächennutzung, dafür Wartezeit bei jedem Gangwechsel, und deshalb nichts für Artikel, die ständig gebraucht werden.

Was daraus folgt

Alle Ware-zum-Mann-Anlagen teilen eine Eigenschaft: Der Mensch betritt den Lagerbereich im Normalbetrieb nicht. Das spart Wege und Fläche, die Gänge können schmaler sein, und es lässt sich in Höhen arbeiten, die von Hand nicht erreichbar wären.

Der Preis steht auf derselben Seite: Solange die Technik nicht läuft, kommt niemand an die Ware heran. Bei Mann zur Ware fällt bei einem Störfall ein Gerät aus und der Rest arbeitet weiter. Bei Ware zum Mann steht die Gasse.

Wie weit reicht der Bereich? Ein- und zweidimensionale Fortbewegung

Wenn sich der Kommissionierer zur Ware bewegt, lässt sich sein Arbeitsbereich nach Dimensionen beschreiben. Das klingt theoretisch, hat aber unmittelbare Folgen für Organisation und Leistung.

Eindimensional

Der Kommissionierbereich beschränkt sich auf einen einzigen Regalgang. Der Kommissionierer bewegt sich nur vor und zurück. Sein Auftrag enthält ausschließlich Positionen aus diesem Gang.

Das ist die Grundlage der zonenweisen Kommissionierung: Jeder ist für seine Gasse zuständig und kennt sie genau.

Zweidimensional

Der Arbeitsbereich umfasst mehrere Regalgänge. Der Kommissionierer wechselt die Gasse, bewegt sich also in der Fläche. Man spricht auch von eindimensionaler Kommissionierung mit Gangwechsel.

In beiden Fällen wird nur bis Griffhöhe kommissioniert. Was höher liegt, ist Vorrat, kein Entnahmeplatz.

Womit gearbeitet wird

Als Fördermittel dienen Kommissionierwagen, Handgabelhubwagen, Niederhubwagen und einfache Transporthelfer wie Sackkarre oder Handwagen. Die Technik ist bewusst schlicht: Sie muss nur das Gewicht tragen, nicht in die Höhe heben.

Die Rechnung dahinter

Der Merksatz oben ist der Schlüssel zu allem, was für und gegen diese Arbeitsweise spricht. Wenn nur bis Griffhöhe entnommen wird, ist der nutzbare Teil des Regals nur rund 1,80 bis 2 Meter hoch, und der Rest der Halle ist Vorrat oder Luft.

Daraus folgt der größte Nachteil: Ein Sortiment, das nicht nach oben darf, muss in die Breite. 600 Artikel brauchen dann 600 Fächer nebeneinander, und die stehen irgendwann 80 Meter auseinander. Lange Wege sind bei dieser Bauweise kein Planungsfehler, sondern die zwangsläufige Folge, und dazu kommt die Belastung, die aus Laufen, Bücken und Strecken über eine ganze Schicht entsteht.

Genauso zwangsläufig ist aber der Vorteil. Wer nur in Griffhöhe arbeitet, braucht kein hubfähiges Gerät, keine Ausbildung dafür und keine besondere Regalkonstruktion. Ein Wagen genügt. Das macht die Lösung billig in der Anschaffung, schnell erlernbar und vor allem elastisch: Kommt eine Auftragsspitze, stellt man eine zweite Person in die Gasse. Bei einer automatischen Anlage ist die Leistungsgrenze dagegen fest verbaut.

Deshalb ist diese Bauweise nicht etwa veraltet. Sie ist die richtige Wahl überall dort, wo die Auftragslage stark schwankt und das Sortiment sich häufig ändert, also in den meisten mittelständischen Lagern.

Dreidimensionale Fortbewegung: mit nach oben

Bei der dreidimensionalen Fortbewegung steht der Kommissionierer auf einem Fördermittel, das gleichzeitig fahren und heben kann. Er bewegt sich also nicht nur in der Fläche, sondern auch in der Höhe und greift dort, wo die Ware liegt.

Die Geräte

Dafür kommen Kommissionierstapler mit hebbarem Fahrerstand und personengeführte Regalbediengeräte in Frage. Beide fahren den Kommissionierer bis vor das Fach, sodass er auf Augenhöhe mit dem Entnahmeplatz arbeitet.

Erst die dritte Dimension macht die oberen Ebenen zum Entnahmeplatz. Vorher waren sie nur Lagerfläche.

Was das bringt

• Deutlich bessere Raumausnutzung: Die gesamte Regalhöhe wird zur Kommissionierfläche.
• Höhere Kommissionierleistung, weil sich mehr Artikel auf kürzerer Gangstrecke unterbringen lassen.
• Kein Bücken und kein Strecken über Kopf: Der Fahrerstand wird auf Arbeitshöhe gebracht.

Was es kostet

• Deutlich höhere Investitionskosten für die Geräte.
• Aufwendigere Ausbildung: Die Fahrer brauchen Qualifikation und Beauftragung.
• Höhere Anforderungen an Böden, Regale und Führung im Schmalgang.
• Aufwand für Absturzsicherung und regelmäßige Prüfungen.

Entnehmen: von Hand, mit Technik oder ganz ohne Menschen

Entnahme heißt: das Gut aus dem Fach greifen, um den Auftrag zu erfüllen. Fachlich spricht man auch von Vereinzelung: Die benötigte Menge wird von der bereitgestellten Menge abgetrennt. Wie das geschieht, hängt von der Art der Güter und von der Art der Lagerung ab.

Welche der drei Arten infrage kommt, entscheiden zwei Fragen: Kommt ein Mensch überhaupt an das Gut heran, und kann er es halten?

Manuelle Entnahme

Sie setzt beides voraus: Das Gut liegt so, dass man es sieht und erreicht, und es lässt sich nach Gewicht und Form tragen. Das ist der Normalfall im Fachbodenregal und bei Kleinteilen.

Ihre Stärke ist die Vielseitigkeit. Eine Hand greift Schrauben, Kartons, Rollen und Beutel gleichermaßen, ohne dass jemand etwas umrüsten müsste. Keine Technik kommt da mit. Bezahlt wird das über die Personalkosten, die bei jedem einzelnen Griff anfallen, und über das Risiko: Viele Unfälle beim Kommissionieren entstehen hier, etwa beim Griff über Kopf und beim Arbeiten von der Leiter.

Mechanische Entnahme

Sobald eine der beiden Voraussetzungen fehlt, muss Technik dazwischen. Die Palette in 8 Metern Höhe ist außer Reichweite, die volle Palette ohnehin zu schwer. Beides löst dasselbe Gerät, Stapler oder Regalbediengerät.

Entnommen wird dann nicht mehr das einzelne Stück, sondern die ganze Ladeeinheit. Das senkt die Personalkosten je Einheit erheblich und erlaubt Bauhöhen, die von Hand undenkbar wären. Dafür muss die Ware zum Gerät passen: Ohne genormte Ladehilfsmittel greift keine Gabel.

Automatische Entnahme

Hier fällt der Mensch ganz weg: Kommissionierautomaten und -roboter erreichen dabei eine hohe Leistung bei sehr niedriger Fehlerrate.

Die Investition ist das eine. Die Einschränkung, die häufiger zum Scheitern führt, ist eine andere: Ein Greifer braucht Artikel, die sich gleich anfassen lassen. Wechseln Verpackungsart und -größe ständig, muss für jede Variante etwas eingerichtet werden, und irgendwann kostet das mehr, als es einspart.

Ein Automat scheitert nicht am Tempo, sondern an der Vielfalt. Je bunter das Sortiment, desto schwieriger die Automatisierung.

Kommissionierroboter

Ein Kommissionierroboter übernimmt genau das, was sonst die Hand macht: Er fährt das Fach an, greift das Gut heraus und legt es in einen mitgeführten Behälter.

Wie er arbeitet

Was ein Mensch aus der Pickliste liest, bekommt der Roboter als Datensatz vom Lagerrechner. Darin steht, zu welchem Auftrag der Griff gehört, wo das Fach liegt (nicht als Lagerplatz, sondern als Koordinaten), wie viele Stück zu nehmen sind und was ein Stück wiegt. Die letzte Angabe ist die wichtigste, und warum, steht gleich weiter unten.

Das Greifsystem arbeitet häufig mit Saugnäpfen. Sie kommen mit glatten Oberflächen von Kartons und Folienverpackungen gut zurecht und brauchen keine Zangenbewegung, die die Ware beschädigen könnte.

Sehen und zählen

Damit der Greifer weiß, wie das Gut im Fach liegt, ist er mit einem Bildverarbeitungssystem ausgestattet. Es übernimmt die Lageerkennung: Wo genau liegt das Teil, wie ist es gedreht, wo lässt es sich ansaugen?

Ob die richtige Menge entnommen wurde, wird häufig über das Gewicht ermittelt. Der Behälter wird gewogen, und aus der Gewichtsdifferenz ergibt sich die Stückzahl.

Der Roboter sieht mit der Kamera und zählt mit der Waage.

Wo die Grenzen liegen

• Weiche, unregelmäßige oder poröse Verpackungen lassen sich schlecht ansaugen.
• Stark wechselnde Größen erfordern Umrüstung oder mehrere Greifer.
• Sehr leichte Artikel lassen sich über das Gewicht kaum sicher zählen.
• Bei Störungen muss ein Mensch eingreifen. Der Bereich ist dann stillzusetzen und zu sichern.

Der ehrliche Blick

Roboter lösen kein Sortimentsproblem, sie setzen ein aufgeräumtes Sortiment voraus. Betriebe, die automatisieren wollen, vereinheitlichen deshalb meist zuerst ihre Verpackungen. Das ist der eigentliche Aufwand, nicht die Anschaffung des Roboters.

Kommissionierautomaten

Der Kommissionierautomat dreht das Prinzip um: Statt dass ein Greifer zur Ware fährt, wirft die Ware sich selbst in den vorbeifahrenden Behälter.

Der Aufbau

Links und rechts eines Förderbands stehen Schächte. Jeder Artikel hat seinen eigenen Schacht, in dem die Packungen übereinander gestapelt sind.

Der Ablauf

Am Eingang der Anlage wird ein Behälter über einen Strichcode einem Auftrag zugeordnet. Er läuft dann über das Förderband an den Schächten entlang. Im richtigen Moment wirft ein Auswerfer das Gut aus dem Schacht. Je nach Bauart fällt es direkt in den Behälter oder auf den Bandabschnitt des Auftrags und von dort am Bandende in den Auftragsbehälter.

Der Behälter fährt, die Ware springt hinein. Deshalb sind sehr hohe Leistungen möglich: Es muss nichts angefahren und nichts gegriffen werden.

Wofür er sich eignet

Für kleine, formstabile, gleichförmige Packungen mit hoher Umschlaghäufigkeit. Klassische Einsatzfelder sind der Pharmagroßhandel, Kosmetik und der Versand kleinteiliger Standardartikel.

Was er nicht kann

• Große, schwere oder unregelmäßig geformte Artikel: Sie verklemmen im Schacht.
• Empfindliche Ware, die den Fall in den Behälter nicht verträgt.
• Ein sehr breites Sortiment: Jeder Artikel braucht einen eigenen Schacht, und die Zahl der Schächte ist begrenzt.

Die übliche Kombination

In der Praxis läuft der Automat selten allein. Er übernimmt die Schnelldreher, während ein manueller oder halbautomatischer Bereich die restlichen Artikel abdeckt. Die Teilaufträge werden anschließend zusammengeführt. Das ist meist wirtschaftlicher, als den Automaten für Artikel auszulegen, die er nur selten ausgibt.

Abgeben: wohin mit der entnommenen Ware?

Nach der Entnahme muss das Gut zur nächsten Stelle: Verpackung, Versand oder Fertigung. Wie das geschieht, ist eine eigene Entscheidung mit spürbaren Folgen.

Zentrale Abgabe

Der Kommissionierer legt die Güter in einen oder mehrere mitgeführte Kommissionierbehälter. Ist der Auftrag fertig, bringt er ihn selbst zu einer Auftragssammelstelle und übergibt ihn an die Verpackung.

Vorteil: Einfach, ohne Fördertechnik, der Auftrag bleibt beisammen.
Nachteil: Das Entnahmevolumen ist durch die mitgeführten Behälter begrenzt. Ist der Wagen voll, muss er geleert werden, egal wo im Auftrag man gerade steht. Und der Weg zur Sammelstelle ist Wegzeit ohne Wertschöpfung.

Dezentrale Abgabe

Die Güter werden direkt nach der Entnahme oder am Ende einer Zone auf ein Förderband gelegt, das sie zur Sammelstelle transportiert. Das nennt man auch Pick to Belt.

Vorteil: Das Entnahmevolumen ist nicht mehr durch die Behältergröße begrenzt, und der Kommissionierer bleibt in seiner Zone.
Nachteil: Es lassen sich nur Waren befördern, die zu den Abmessungen und der Tragfähigkeit des Bandes passen. Und das Band muss gebaut, betrieben und gewartet werden.

Zentral: Der Mensch bringt die Ware weg. Dezentral: Das Band bringt sie weg, der Mensch bleibt stehen.

Pick-and-Pack: kommissionieren und verpacken in einem Zug

Beim Pick-Pack-Verfahren fallen zwei Arbeitsgänge zusammen. Der Kommissionierer legt das entnommene Gut nicht in einen Kommissionierbehälter, sondern unmittelbar am Regal in ein versandfertiges Packmittel. Am Ende muss der Karton nur noch verschlossen und etikettiert werden.

Kein Umpacken, keine Verpackungsstelle. Was am Regal in den Karton kommt, geht so zum Kunden.

Was dadurch entfällt

• die Übergabe an eine Verpackungsstelle
• das Umpacken vom Kommissionierbehälter ins Versandpackmittel
• das Handling der leeren Kommissionierbehälter
• eine mögliche Fehlerquelle beim Umpacken

Drei Voraussetzungen

Das Verfahren funktioniert nur, wenn alles, was sonst die Verpackungsstelle erledigt, vorher schon feststeht:

Die Ware muss versandfähig sein, wie sie im Regal liegt. Wer noch abzählen, umfüllen oder Sets zusammenstellen müsste, kann nicht direkt in den Versandkarton legen. Das ist der Moment, in dem Vorverpackung und Komplettierung aus dem Wareneingang sich auszahlen.

Es darf keine Spezialverpackung nötig sein. Alles, was einzeln gepolstert, in Formteile gesetzt oder als Gefahrgut verpackt werden muss, gehört an einen Packplatz und nicht an den Regalgang.

Der Karton muss vorher bekannt sein. Und das ist die schwierigste der drei.

Der Haken

Das System muss aus den Auftragsdaten vorhersagen, welches Packmittel passt: nach Größe und nach Stabilität, und zwar bevor der erste Artikel gegriffen ist. Liegt es daneben, steht der Kommissionierer am Regal mit einem zu kleinen Karton und fängt von vorn an. Das kostet mehr, als der eingesparte Arbeitsgang je gebracht hätte.

Deshalb setzt Pick-and-Pack gute Artikelstammdaten voraus: Maße, Gewicht und Stapelbarkeit jedes Artikels müssen gepflegt sein. Ohne diese Daten fällt der Kartonvorschlag falsch aus, und der eingesparte Arbeitsgang kommt als Nacharbeit zurück.

Nebenwirkung auf die Verpackung

Weil kein Packer mehr über den fertigen Auftrag schaut, verschiebt sich die Verantwortung für die Verpackungsqualität zum Kommissionierer. Polstern, Trennen empfindlicher Artikel und die Frage, ob Schweres unten liegt, muss er miterledigen. Das gehört in die Unterweisung, sonst spart man einen Arbeitsgang und bezahlt ihn mit Transportschäden.

Kontrollieren: bevor der Fehler das Haus verlässt

Kommissionierfehler kosten Zeit und Geld und verärgern den Kunden. Ein falsch gelieferter Artikel bedeutet Reklamation, Rücktransport, Gutschrift, Nachlieferung und beim nächsten Mal einen Kunden, der genauer hinschaut. Deshalb wird kontrolliert, und zwar geplant.

Vier Fragen, die vorher geklärt sein müssen

• Wann wird kontrolliert? Sofort bei der Entnahme oder erst vor dem Verpacken.
• Wer kontrolliert? Der Kommissionierer selbst oder eine eigene Kontrollperson.
• Wie viel wird kontrolliert? Alles, also eine 100-Prozent-Kontrolle, oder eine Stichprobe.
• Wie wird kontrolliert? Von Hand oder automatisch.

Wer selbst kontrolliert, übersieht am ehesten den eigenen Fehler. Wer fremd kontrolliert, kostet zusätzliche Zeit. Beides ist vertretbar. Es muss nur bewusst entschieden sein.

Manuelle Kontrolle

Sie besteht aus zwei Teilen, die gern verwechselt werden. Der erste ist der Mengenabgleich: gezählt, gemessen oder gewogen und gegen den Beleg gehalten. Er beantwortet nur die Frage, ob die Zahl stimmt.

Der zweite ist die Zustandsprüfung, und die beantwortet, ob man das Stück so wegschicken würde. Dafür reicht kein Blick auf die Menge. Ein Gebinde kann vollzählig und trotzdem nicht lieferfähig sein: eingedrückt, feucht, angerostet, mit unleserlichem Etikett oder mit einer Restlaufzeit, die beim Kunden nicht mehr reicht.

Automatische Kontrolle

• Scannerkontrolle: Der Strichcode der entnommenen Ware wird geprüft. Das ist der direkteste Weg, eine Verwechslung auszuschließen.
• RFID: Transponder an der Verpackung werden eingelesen, auch mehrere gleichzeitig und ohne Sichtkontakt.
• Gewichtskontrolle: Das vom System aus den Artikeldaten errechnete Sollgewicht der Kommission wird mit dem tatsächlich gewogenen Gewicht verglichen.
• Optische Kontrolle: Eine Kamera nimmt die kommissionierte Ware auf, das System vergleicht das Bild mit dem hinterlegten.

Wegstrategien: Schleife oder Stichgang

Die Wegzeit ist der größte Einzelposten beim Kommissionieren. Deshalb lohnt es sich, genau zu überlegen, wie der Kommissionierer durch die Gänge geführt wird.

Rundgangs- oder Schleifenstrategie

Der Kommissionierer durchläuft oder durchfährt jeden Regalgang von Anfang bis Ende. Er kommt am anderen Ende heraus und geht in den nächsten Gang.

Vorteil: Sehr einfach, keine Entscheidungen unterwegs, kein Gegenverkehr im Gang.
Nachteil: Auch wenn nur eine Position ganz vorn im Gang liegt, wird der Gang komplett durchlaufen.

Stichgangsstrategie

Der Kommissionierer fährt nur so weit in den Gang hinein, wie er muss, und kommt auf demselben Weg zurück. Das lohnt sich nur, wenn die häufig benötigten Artikel vorn liegen.

Deshalb gehört zur Stichgangsstrategie eine passende Lagerordnung: Artikel mit hoher Gängigkeit (A-Güter, Schnelldreher, Bestseller) liegen nah am Versandplatz und damit nah am Gangeingang. Je seltener ein Artikel umgeschlagen wird, desto weiter hinten steht er.

Die Stichgangsstrategie funktioniert nur, wenn die Lagerordnung mitspielt. Ohne Zonierung nach Gängigkeit wird jeder Stichgang zum vollen Gang.

Was Systeme heute machen

Moderne Lagerverwaltungssysteme entscheiden je Gang neu: Liegt die letzte Position im vorderen Teil, wird ein Stichgang gefahren, liegt sie hinten, wird durchlaufen. Der Kommissionierer merkt davon nichts: Er bekommt einfach die Positionen in der richtigen Reihenfolge angezeigt.

Multi-Order-Picking: mehrere Aufträge in einem Rundgang

Wenn ein Kommissionierer bei einem Rundgang gleich mehrere Aufträge bearbeitet, spricht man von Multi-Order-Picking. Dafür führt er meist für jeden Auftrag einen eigenen Behälter mit. Häufig sind das mehrere Fächer auf einem Kommissionierwagen.

Warum das so viel bringt

Der Weg wird nur einmal gelaufen, aber für mehrere Aufträge genutzt. Die Wegzeit verteilt sich damit auf mehrere Aufträge statt auf einen.

Die Wegstrecke bleibt ungefähr gleich, die Zahl der erledigten Aufträge vervielfacht sich. Genau darin liegt der Gewinn.

Wo die Grenze liegt

• Zahl der Behälter. Der Wagen hat nur so viele Fächer, wie er hat. Vier bis acht Aufträge sind üblich.
• Volumen und Gewicht. Große Aufträge füllen ein Fach sofort. Multi-Order-Picking eignet sich für kleine Aufträge.
• Verwechslungsgefahr. Je mehr Behälter, desto größer das Risiko, in das falsche Fach zu legen. Deshalb wird hier fast immer beleglos gearbeitet, oft mit Pick by Light am Wagen.

Abgrenzung zur serienorientierten Kommissionierung

Beides bündelt Aufträge, aber an unterschiedlicher Stelle. Beim Multi-Order-Picking im Sinne dieses Beitrags wird schon beim Griff auf den richtigen Auftrag verteilt, eine zweite Stufe gibt es nicht. Manche Quellen nennen auch die Sammelkommissionierung mit späterer Aufteilung Multi-Order-Picking. Bei der serienorientierten Kommissionierung wird zunächst die Gesamtmenge entnommen und erst danach auf die Aufträge aufgeteilt.

Multi-Order-Picking spart deshalb den Sortiervorgang, ist aber auf kleinere Auftragszahlen je Tour begrenzt.

Woraus die Kommissionierzeit besteht

Wer einen Auftrag schnell ausführen will, muss wissen, wohin die Zeit überhaupt geht. Die Kommissionierzeit setzt sich aus fünf Bestandteilen zusammen:

Was die fünf jeweils meinen

• Basiszeit: organisatorische Tätigkeiten vor und nach dem Auftrag.
• Wegzeit: der Weg zwischen zwei Entnahmen.
• Greifzeit: das eigentliche Entnehmen aus dem Regal.
• Totzeit: Suchen, Zählen, Etikettieren, Quittieren. Auch Nebenzeit genannt.
• Verteilzeit: Zeiten, in denen nicht produktiv gearbeitet wird.

Warum die Aufteilung wichtig ist

Die fünf Bestandteile lassen sich mit ganz unterschiedlichen Mitteln beeinflussen. Wer die Wegzeit senken will, ändert die Lagerordnung. Wer die Totzeit senken will, verbessert die Regalbeschriftung. Wer beides verwechselt, investiert ins Falsche.

Ein Hinweis zur Erfassung

Die Basiszeit fällt je Auftrag an, Wegzeit, Greifzeit und Totzeit dagegen je Position. Die Verteilzeit wird meist als Zuschlag auf die übrigen Zeiten eingeplant. Bei einem Auftrag mit zwanzig Positionen verteilt sich die Basiszeit also auf zwanzig Griffe, bei einem Einzelpositionsauftrag trägt sie eine einzige Position allein.

Die Kommissionierzeit besteht aus fünf Bausteinen. Verbessert wird zuerst der größte, meist die Wegzeit.

Die Basiszeit: bevor und nachdem gegriffen wird

Die Basiszeit umfasst die organisatorischen Tätigkeiten vor und nach der Kommission. Sie fällt einmal je Auftrag an, unabhängig davon, wie viele Positionen er hat.

Was dazugehört

Sie zerfällt in zwei Hälften, die vor und nach dem eigentlichen Kommissionieren liegen.

Vorher wird ausgerüstet. Der Kommissionierer braucht den Auftrag: gedruckt, geholt, gelesen und in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht. Und er braucht sein Werkzeug: Wagen, Palette, Kleinbehälter, gegebenenfalls ein Fahrzeug, das er übernimmt und vor dem Einsatz prüft.

Nachher wird abgeliefert. Der fertige Auftrag wird codiert und etikettiert und an die Auftragssammelstelle oder eine Förderanlage übergeben. Dazu kommt, was an Abstimmung anfällt: wann der Kunde abholt, wann der Versand abgeht, wann die Fertigung das Material braucht.

Alle diese Tätigkeiten haben eines gemeinsam: Sie berühren die Ware nicht. Genau das macht sie so leicht übersehbar.

Warum sie manchmal zu hoch ist

Es gibt nur zwei Gründe, und beide haben mit Vorbereitung zu tun, keiner mit der Arbeitsgeschwindigkeit.

• Der Auftrag ist nicht arbeitsfertig. Unvollständig, schlecht lesbar, in der falschen Reihenfolge. Wer erst sortieren muss, was er bekommen hat, arbeitet noch gar nicht, und er tut es zu Beginn jeder Schicht wieder.
• Das Werkzeug steht nicht bereit. Wenn der Kommissionierwagen erst gesucht werden muss, wenn der platte Reifen erst auffällt, wenn keine leeren Behälter da sind, ist die Schicht schon angebrochen, bevor die erste Position gegriffen wurde.

Die Basiszeit ist die Zeit, in der noch niemand etwas gegriffen hat. Sie fällt selten auf, weil sie vor dem eigentlichen Arbeiten liegt.

Wie sie sinkt

Am wirksamsten durch beleglose Kommissionierung: Kein Beleg muss gedruckt, geholt, gelesen und sortiert werden. Dazu kommen feste Abstellplätze für Wagen und Behälter, geprüfte Fahrzeuge zu Schichtbeginn und vorbereitete Etiketten.

Die Wegzeit: der größte Block

Gemeint ist die Strecke zwischen zwei Entnahmen, nicht der Weg zum Lager und nicht der Weg zum Versand. Erfasst wird sie deshalb je Position, und in fast jedem Lager mit „Mann zur Ware“ ist sie der größte Einzelblock der gesamten Kommissionierzeit.

Bei „Ware zum Mann“ entfällt die Wegzeit des Kommissionierers, den Transport übernimmt die Technik. Das ist der eigentliche Grund für den ganzen technischen Aufwand.

Vier Hebel, in der Reihenfolge ihrer Wirkung

Der Weg zwischen zwei Positionen hat nur zwei Bestandteile: die Strecke und das Tempo. Fast alles Wirksame setzt bei der Strecke an. Tempo ist der schwächste Hebel und wird trotzdem meistens zuerst gekauft.

1. Die Artikel enger zusammenlegen. Je mehr verschiedene Artikel von einem Standort aus erreichbar sind, desto kürzer der Weg zur nächsten Position. Das ist der Ansatz mit der größten Wirkung, weil er jede einzelne Position verkürzt. Wie das geht, steht im nächsten Beitrag.
2. Die Reihenfolge korrigieren. Positionen in Laufreihenfolge statt in Artikelnummernfolge. Das spart Umwege, ohne dass irgendetwas umgeräumt oder gekauft werden müsste. Ergänzt durch Schnelldreher am Gangeingang und die Stichgangsstrategie.
3. Den Weg auf mehr Positionen verteilen. Wer mehrere Aufträge in einem Rundgang erledigt, läuft fast dieselbe Strecke, holt dabei aber doppelt so viele Positionen. Die Wegzeit je Position sinkt deutlich, im Idealfall auf die Hälfte.
4. Schneller fahren. Ein Kommissionierfahrzeug ist schneller als ein Mensch, aber jeder Halt kostet Aufsteigen, Sichern, Absteigen. Unterhalb einer gewissen Entfernung zwischen zwei Positionen ist der Fußgänger schneller. Der Vorteil beginnt erst bei langen Wegen, und genau dort sollte man vorher die drei Punkte darüber geprüft haben.

Dazu kommt ein Nullfall, den man nicht vergessen darf: Fehlwege. Ein Weg, der zum falschen Fach führt, ist doppelt verloren: einmal hin und einmal zurück. Eine saubere Einarbeitung und eine verlässliche Lagerplatzkennzeichnung kosten nichts und verhindern genau das.

Der Punkt, der oft übersehen wird

Ein schnelleres Fahrzeug löst kein Wegeproblem. Wer bei jeder Position zwanzig Meter fährt, weil das Sortiment über die ganze Halle verteilt liegt, hat ein Layoutproblem, und das lässt sich nicht mit Tempo lösen, sondern nur mit einer anderen Anordnung der Artikel.

Artikelkonzentration: warum das Durchlaufregal Wege spart

Die Wegzeit hängt nicht nur davon ab, wie schnell jemand geht, sondern davon, wie viele verschiedene Artikel er von einem Standort aus erreicht. Der Fachbegriff dafür ist Artikelkonzentration.

Der Zusammenhang

Jeder Artikel braucht im Regal eine Stirnfläche (die Fläche, mit der er zum Gang zeigt). Wird diese Fläche je Artikel kleiner, passen mehr Artikel auf dieselbe Regallänge. Und je mehr Artikel auf einer Regallänge liegen, desto kürzer der Weg zwischen zwei Entnahmen.

Kleinere Stirnfläche je Artikel bedeutet mehr Artikel je Meter Regal und damit kürzere Wege.

Wie das Durchlaufregal das löst

Im Fachbodenregal steht jeder Artikel in mehreren Lagereinheiten nebeneinander. Er verbraucht damit viel Front und wenig Tiefe. Im Durchlaufregal liegen die Lagereinheiten eines Artikels hintereinander auf einer geneigten Rollenbahn. Vorn steht immer nur eine Einheit. Der Rest rutscht nach.

Der Zusatznutzen

Weil die Ware auf der einen Seite eingeschoben und auf der anderen entnommen wird, arbeitet ein Durchlaufregal automatisch nach dem FIFO-Prinzip. Beschicker und Kommissionierer nutzen getrennte Gänge und behindern sich nicht.

Größenordnung des Nutzens

In der Fachliteratur werden gegenüber Fachbodenregalen deutliche Einsparungen bei Wegzeit und Fläche genannt. Solche Zahlen setzen aber ein passendes Sortiment voraus, und das ist die entscheidende Einschränkung.

Der Vorteil entsteht ausschließlich dadurch, dass die Einheiten eines Artikels in der Tiefe stehen. Ein Artikel mit nur ein oder zwei Einheiten füllt die Bahn nicht: Seine Front kostet dasselbe wie vorher, die Regaltiefe dahinter steht leer. Bei einem Sortiment aus vielen Artikeln mit jeweils kleinen Beständen kehrt sich die Rechnung deshalb um.

Das Durchlaufregal lohnt sich bei wenigen Artikeln mit vielen Einheiten. Bei vielen Artikeln mit wenigen Einheiten ist das Fachbodenregal überlegen (dieselbe Faustregel wie bei Block- und Regallagerung).

Die Greifzeit: der eigentliche Handgriff

Die Greifzeit (auch Entnahmezeit oder Pickzeit genannt) ist der einzige Teil der Kommissionierzeit, in dem sich die Ware tatsächlich bewegt. Sie läuft in zwei Bewegungen ab: die Hand geht zum Artikel und nimmt ihn heraus, dann geht sie zurück und legt ihn ab, in den Behälter am Wagen oder auf das Förderband.

Die Greifzeit ist nicht der größte Block, aber der einzige, der unmittelbar am Körper des Mitarbeiters hängt.

Wovon sie abhängt

Drei Dinge bestimmen, wie lange diese zwei Bewegungen dauern.

Wo der Artikel liegt. Der Bereich zwischen Hüfte und Schulter ist der schnellste: Dort greift man, ohne die Körperhaltung zu ändern. Alles darunter kostet ein Bücken, alles darüber ein Strecken, und beides dauert länger, als man schätzt. Dasselbe gilt in der Tiefe: Was hinten im Fach steht, muss erst herangezogen werden.

Was der Artikel ist. Gewicht und Volumen entscheiden, ob eine Hand reicht. Empfindlichkeit entscheidet, wie schnell man ihn bewegen darf: Ein zerbrechliches Teil wird vorsichtig abgesetzt, ein robustes darf zügiger abgelegt werden.

Wer greift. Geübte Kommissionierer sind bei derselben Position messbar schneller, weil sie mit dem Weg schon die Greifbewegung vorbereiten. Das ist Erfahrung und nicht Tempo, und es ist ein Argument für ordentliche Einarbeitung statt für Druck.

Wie sie sinkt

Am meisten bringt die Lage: Schnelldreher in Greifhöhe. Wer den meistgegriffenen Artikel aus dem untersten Fach nach oben holt, verkürzt jeden einzelnen Griff darauf, und das jeden Tag.

Dazu kommt, wie das Fach gebaut ist. Geneigte Fachböden, herausziehbare Kästen und angeschrägte Behälter bringen die Ware der Hand entgegen, statt dass die Hand hineingreifen muss. Und wer ohne Beleg und ohne Handgerät arbeitet, etwa mit Pick by Voice oder Pick by Light, greift mit beiden Händen. Bei Pick by Voice ist das der ganze Punkt.

Der Nebeneffekt

Alles, was die Greifzeit senkt, senkt gleichzeitig die körperliche Belastung. Schnelldreher in Greifhöhe bedeutet weniger Bücken und weniger Über-Kopf-Arbeit. Hier fallen Wirtschaftlichkeit und Gesundheitsschutz ausnahmsweise zusammen. Das ist ein Argument, das in der Praxis gut zieht.

Die Totzeit: alles, was drumherum anfällt

Die Totzeit, auch Nebenzeit genannt, sammelt die Tätigkeiten, die weder Weg noch Griff sind, aber trotzdem gemacht werden müssen.

Totzeit ist die Zeit, in der der Kommissionierer beschäftigt ist, ohne dass sich die Ware bewegt.

Drei Sorten Totzeit

Suchen. Das Fach finden, die Artikelnummer gegenprüfen, sich vergewissern, dass man richtig steht. Bei schlechter Beschriftung ist das der größte Posten, und er fällt bei jeder einzelnen Position wieder an.

Abzählen. Wenn die Bestellmenge nicht zur Gebindegröße passt, muss eine volle Einheit geöffnet werden: Anbruch bilden, abzählen, den Rest sichern und zurückstellen. Aus einem Griff werden vier Handgriffe.

Nachweisen. Kontrollieren, etikettieren, quittieren, vergleichen, eintragen. Alles, was belegt, dass der Griff stattgefunden hat.

Wie sie sinkt

Jede der drei Sorten hat ihren eigenen Hebel, und man muss wissen, welche im eigenen Lager überwiegt.

• Gegen das Suchen hilft eine Regalbeschriftung, die aus Arbeitsentfernung lesbar ist und einer durchgehenden Systematik folgt. Das kostet fast nichts und wirkt sofort.
• Gegen das Abzählen hilft die Vorverpackung, und zwar in gestaffelten Größen. Wer nur 100er-Packungen führt, bricht bei jeder anderen Menge an. Wer 1, 5, 10, 50 und 100 Stück vorrätig hat, setzt fast jede Bestellmenge aus fertigen Gebinden zusammen, ohne ein einziges Mal zu zählen. Wo sich das nicht vermeiden lässt, übernimmt eine Zählwaage das Abzählen über das Gewicht.
• Gegen das Nachweisen hilft vor allem beleglose Kommissionierung. Ein Scan oder ein Tastendruck dauert Bruchteile dessen, was Abhaken, Eintragen und Vergleichen kostet, und das bei jeder Position.

Die Verteilzeit: wenn nicht produktiv gearbeitet wird

Die Verteilzeit erfasst die Zeiten, in denen nicht produktiv gearbeitet wird. Sie lässt sich nicht auf null bringen, und sie soll es auch nicht.

Zwei Arten

• Persönliche Verteilzeiten: zur Toilette gehen, Nase putzen, kurz durchatmen. Diese Zeiten stehen jedem Menschen zu und werden in jeder ernsthaften Zeitermittlung eingeplant.
• Sachliche Verteilzeiten (Wartezeiten und Störungen, die der Betrieb verursacht, dazu zusätzliche Tätigkeiten): Mangel an Arbeit, Warten auf ein Transportmittel, Warten auf eine Information, Warten auf den Nachschub.

Persönliche Verteilzeit gehört zum Menschen. Sachliche Verteilzeit gehört zur Organisation, und nur die zweite ist ein Mangel.

Wie sie sinkt

Weil es zwei Arten sind, gibt es auch zwei verschiedene Ansatzpunkte, und sie dürfen nicht verwechselt werden.

Bei der sachlichen Verteilzeit geht es um Planung. Wer wartet, wartet auf etwas: auf Nachschub, auf ein freies Fahrzeug, auf eine Auskunft, auf den nächsten Auftrag. Jede dieser Wartezeiten hat eine Ursache, die sich benennen und abstellen lässt. Flexible Arbeitszeiten (Gleitzeit, Arbeitszeitkonten) helfen zusätzlich dort, wo die Auftragslage über den Tag stark schwankt: Dann wird die Arbeitszeit an die Arbeit angepasst statt umgekehrt.

Bei der persönlichen Verteilzeit geht es um Bedingungen. Sie lässt sich nicht wegplanen, aber sie wächst, wenn die Arbeit unattraktiv wird. Anerkennung, verlässliche Führung und ein Betriebsklima, in dem man gern arbeitet, wirken hier mehr als jede Vorgabe.

Ein Prämienlohnsystem greift auf beiden Seiten, aber nur, wenn es zwei Größen gleichzeitig bewertet: die Zeit je Auftragseinheit und die Fehlerquote je Auftrag.

Warum die Kombination im Prämiensystem wichtig ist

Ein Prämiensystem, das nur die Menge belohnt, erzeugt Tempo auf Kosten der Sorgfalt. Die Fehlerquote steigt, die Reklamationen steigen, und am Ende ist nichts gewonnen. Deshalb gehören beide Größen zusammen: schnell und richtig.

Der ehrliche Punkt

Verteilzeit lässt sich nicht durch Druck senken. Wer persönliche Verteilzeiten kürzt, spart Minuten und zahlt sie über Krankheitstage und Fluktuation zurück. Der Hebel liegt bei den sachlichen Verteilzeiten, also dort, wo Menschen warten müssen, weil der Betrieb sie warten lässt.

Die Kommissionierleistung berechnen

Die Kommissionierleistung ist die Zahl der Positionen, die je Mitarbeiter und Stunde kommissioniert werden. Sie drückt die Produktivität des Lagers aus.

Warum 3.600

Weil eine Stunde 3.600 Sekunden hat. Die Formel rechnet also aus, wie oft die Zeit für eine Position in eine Stunde passt.

Der Weg zurück

Die Formel funktioniert auch andersherum. Wer weiß, welche Leistung erreicht werden muss, kann ausrechnen, wie viel Zeit eine Position höchstens kosten darf.

Worauf man achten sollte

Die Kennzahl zählt Positionen, nicht Stücke und nicht Aufträge. Ein Lager, das je Position hundert Stück abgibt, sieht in dieser Kennzahl genauso aus wie eines, das ein Stück abgibt. Für den Vergleich zweier Betriebe muss man deshalb wissen, wie deren Aufträge aussehen.

Kommissionierleistung = 3 600 Sekunden geteilt durch die Sekunden je Position. Halbe Zeit je Position heißt doppelte Leistung.

Was die Kommissionierleistung beeinflusst

Dieselbe Mannschaft erreicht in zwei Lagern völlig unterschiedliche Werte. Das liegt nicht an den Menschen, sondern an den Bedingungen, unter denen sie arbeiten.

Drei Ebenen, die nacheinander wirken

Die Regalart legt fest, was überhaupt möglich ist. Alles Weitere entscheidet, wie viel davon erreicht wird.

Erstens die Anlage. Regalart und Fördermittel setzen die Obergrenze. Ein Fachbodenregal, das zu Fuß bedient wird, kann eine bestimmte Leistung nicht überschreiten, egal wer dort arbeitet, und ein Schachtautomat erreicht sie, ohne dass jemand schneller greift. Bei den Fördermitteln entscheidet vor allem, ob der Kommissionierer mitfahren und ob er mit dem Gerät heben kann; beides verändert den Arbeitsablauf grundlegend und nicht nur das Tempo.

Zweitens die Organisation. Innerhalb der Anlage entscheidet die Kommissioniermethode: eine Zone oder mehrere, seriell oder parallel, einstufig oder zweistufig, artikelweise oder auftragsweise weitergegeben. Dieselbe Halle liefert je nach Methode deutlich verschiedene Werte.

Drittens das, was hineingegeben wird. Hier hat der Betrieb am wenigsten freie Wahl, und trotzdem erklärt diese Ebene die meisten Unterschiede zwischen zwei Lagern: Wie schwer und sperrig ist die Ware? Wie viele Artikel gibt es? Wie viele Positionen hat ein Auftrag im Schnitt? Bekommt der Kommissionierer die Information auf Papier oder auf ein Gerät?

Warum ein Auftrag mit 2 Positionen teurer ist als einer mit 20

Die Zahl der Positionen je Auftrag wird unterschätzt, dabei wirkt sie doppelt. Die Basiszeit fällt einmal je Auftrag an und verteilt sich bei vielen Positionen auf viele Griffe. Und je mehr Positionen ein Rundgang enthält, desto kürzer wird der Weg zwischen zweien: Bei zwei Positionen läuft man quer durch die Halle, bei zwanzig kommt man ohnehin an fast allem vorbei.

Warum Vergleiche schwierig sind

Weil sich diese drei Ebenen frei kombinieren lassen, hängt die Antwort auf die Frage „Wie hoch ist eine gute Kommissionierleistung?“ immer von den Bedingungen ab. Eine Zahl ohne die zugehörigen Bedingungen sagt nichts aus, und genau deshalb ist der Vergleich mit dem eigenen Vorjahr aussagekräftiger als der mit dem Nachbarbetrieb.

Wie viel die einzelnen Systeme schaffen

Erfahrungswerte zeigen die Größenordnungen. Angegeben werden Positionen je Mitarbeiter und Stunde.

Vier Größenordnungen

Man muss sich keine Tabelle merken. Es genügt zu wissen, dass die Werte in Stufen springen und woran das jeweils liegt.

Zu Fuß am Regal: einige Dutzend Positionen je Stunde. Fachbodenregal und Palettenregal, bedient von einem gehenden Menschen. Die Größenordnung liegt bei rund 30 bis 80, und die Spanne erklärt sich fast vollständig über die Weglänge.

Ohne Weg, aber von Hand: einige hundert. Sobald der Kommissionierer stehen bleibt (Durchlaufregal, Umlaufregal, automatisches Behälterlager), vervielfacht sich der Wert auf etwa 100 bis 250. Die Greifzeit bleibt gleich, nur die Wegzeit ist verschwunden.

Ohne Weg und ohne Beleg: das Doppelte davon. Dasselbe Durchlaufregal mit papierlosem System erreicht rund das Anderthalb- bis Doppelte, gute Anlagen kommen auf 350 bis 450.

Ohne Menschen: von einigen hundert bis zu mehreren tausend. Kommissionierroboter liegen im Bereich einiger hundert, Schachtautomaten erreichen mehrere tausend Positionen je Stunde.

Die Kommissionierleistung steigt mit zunehmender Automatisierung, aber nicht gleichmäßig. Der größte Sprung passiert dort, wo die Wegzeit verschwindet.

Zwei Beobachtungen, die man sich merken sollte

Erstens: Der Sprung vom Fachbodenregal zum Durchlaufregal ist größer als der Sprung vom Durchlaufregal zum automatischen Behälterlager. Die größten Gewinne liegen nicht bei der teuersten Technik, sondern beim Übergang von langen zu kurzen Wegen.

Zweitens: Dasselbe Durchlaufregal erreicht mit papierlosem System fast das Doppelte. Die Regalart legt den Rahmen fest, das Informationssystem entscheidet, wie viel davon genutzt wird.

Wie mit solchen Zahlen umzugehen ist

Es sind Spannen, keine Zusagen. Ob ein Betrieb am unteren oder am oberen Ende landet, hängt an Sortiment, Auftragsstruktur, Layout und Einarbeitung. Für die eigene Planung taugen sie zur Orientierung, für einen Vergleich mit dem Nachbarbetrieb nicht.

Kommissionierkosten je Position

Leistung allein sagt noch nichts darüber, ob ein Lager wirtschaftlich arbeitet. Ein hochautomatisiertes System schafft viele Positionen, kostet aber auch entsprechend. Deshalb setzt man die Kosten ins Verhältnis zur Leistung.

Was in den Betriebskosten steckt

Nicht nur der Lohn. Dazu kommen Lohnnebenkosten, Abschreibung auf Regale und Fördermittel, Wartung, Energie, Flächenkosten und der Anteil an der EDV. Genau deshalb ist die Kennzahl aussagekräftig: Sie stellt die teurere Technik der höheren Leistung gegenüber.

Die Einschränkung

Die Rechnung geht nur auf, wenn die Anlage ausgelastet ist. Läuft Bereich B nur halb so viele Stunden, verteilen sich Abschreibung und Wartung auf weniger Positionen, und der Vorteil schmilzt. Automatisierung rechnet sich über Menge, nicht über Technik.

Erst die Kosten je Position zeigen, ob ein Bereich wirtschaftlich arbeitet, und das nur bei ausgelasteter Anlage.

Kommissionierkosten je Auftrag

Neben den Kosten je Position interessiert, was ein ganzer Auftrag kostet. Das ist die Zahl, die im Vertrieb gebraucht wird, etwa für die Frage, ab welchem Bestellwert sich ein Auftrag überhaupt lohnt.

Was diese Zahl sichtbar macht

Sie zeigt, dass jeder Auftrag einen Grundaufwand verursacht, unabhängig davon, wie viel bestellt wurde. Ein Auftrag über eine Position hat dieselbe Basiszeit wie ein Auftrag über zwanzig.

Zusammenhang mit der Auftragsstruktur

Zwei Betriebe mit identischen Kosten je Position können völlig unterschiedliche Kosten je Auftrag haben, abhängig davon, wie viele Positionen ihre Aufträge im Schnitt enthalten. Deshalb gehören die beiden Kennzahlen immer zusammen betrachtet.

Jeder Auftrag verursacht einen Grundaufwand. Deshalb sind viele kleine Aufträge teurer als eine gebündelte Bestellung.

Durchschnittliche Positionen je Auftrag

Diese Kennzahl beschreibt die Struktur des Geschäfts. Sie beantwortet die Frage: Sind unsere Aufträge groß oder klein?

Warum das für die Planung zählt

Die Zahl entscheidet darüber, welche Kommissioniermethode passt:

• Wenige Positionen je Auftrag (etwa im Onlinehandel mit ein oder zwei Positionen) sprechen für Multi-Order-Picking oder serienorientierte Kommissionierung. Sonst läuft jemand für ein einziges Teil durch die halbe Halle.
• Viele Positionen je Auftrag (etwa bei der Belieferung von Filialen) sprechen für die auftragsorientierte Kommissionierung. Der Weg lohnt sich, weil unterwegs oft gegriffen wird.

Der Zusammenhang mit der Basiszeit

Weil die Basiszeit je Auftrag anfällt, sinkt ihr Anteil je Position, je mehr Positionen ein Auftrag enthält. Bei sieben Positionen verteilt sich die Basiszeit auf sieben Griffe, bei einer Position trägt dieser eine Griff sie allein.

Wenn sich die Zahl verändert

Fällt der Durchschnitt über die Jahre (etwa weil Kunden häufiger und kleiner bestellen), dann steigen die Kosten je Position, ohne dass im Lager irgendetwas schlechter geworden wäre. Wer die Ursache nicht kennt, sucht den Fehler bei der Mannschaft, obwohl er im Bestellverhalten liegt.

Die Positionen je Auftrag zeigen, ob die Aufträge groß oder klein sind, und damit, welche Kommissioniermethode passt.

Kennzahlen richtig lesen

Eine einzelne Kennzahl sagt für sich genommen wenig. „0,62 € je Position“: Ist das gut? Ohne Vergleich lässt sich das nicht beantworten.

Eine Kennzahl bekommt ihre Aussagekraft erst durch den Vergleich.

Zwei Arten von Vergleich

• Zeitvergleich. Dieselbe Kennzahl im eigenen Betrieb über die Zeit: Vorjahr gegen laufendes Jahr, Quartal gegen Quartal. Das ist der zuverlässigste Vergleich, weil die Bedingungen gleich bleiben.
• Betriebsvergleich. Die Kennzahl eines Lagers gegen die eines anderen, innerhalb des Unternehmens oder gegen Branchenwerte. Hier ist Vorsicht geboten, weil Sortiment und Auftragsstruktur selten vergleichbar sind.

Der häufigste Denkfehler

Eine Kennzahl allein zu optimieren, verschiebt das Problem meist nur. Wer die Kommissionierleistung zur einzigen Zielgröße macht, bekommt mehr Positionen je Stunde, und häufig mehr Fehler dazu. Deshalb gehören Leistungs- und Qualitätskennzahlen zusammen betrachtet.

Was eine gute Kennzahl braucht

• eine klare Definition: Was genau zählt als Position, was als Fehler?
• gleichbleibende Erfassung über die Zeit, sonst vergleicht man Äpfel mit Birnen
• einen Bezugspunkt, gegen den gemessen wird
• jemanden, der etwas daraus ableitet (eine Kennzahl, die nur berichtet wird, ändert nichts)

Die typischen Kommissionierfehler

Lieferzeiten werden kürzer, Sortimente werden vielfältiger, und die Zahl der Varianten eines Bauteils wächst. Damit steigen die Anforderungen an den Kommissionierer. Fehlerfreies Kommissionieren ist heute ein Wettbewerbsvorteil, und ausgebildete Fachkräfte sind genau dafür verantwortlich.

Vier Fragen, und zu jeder gibt es einen Fehler

Jede Position beantwortet stillschweigend vier Fragen. Geht eine davon schief, entsteht ein Kommissionierfehler, und die vier unterscheiden sich in Ursache und Gegenmittel.

Wird der Auftrag überhaupt bearbeitet? Ein Auftrag kann doppelt ausgeführt werden oder liegen bleiben. Das ist kein Greiffehler, sondern ein Steuerungsfehler, und er fällt erst auf, wenn der Kunde nachfragt.

Ist es der richtige Artikel? Der häufigste Fall, und fast immer bei Varianten desselben Teils: gleiche Form, andere Größe, andere Farbe, benachbartes Fach. Routine verstärkt das eher, als dass sie davor schützt.

Ist es die richtige Menge? Zu viel oder zu wenig. Und der tückischste Unterfall: die falsch verstandene Verpackungseinheit.

Kommt es in den richtigen Behälter? Sobald Ware für mehrere Aufträge auf mehrere Behälter verteilt wird, etwa beim parallelen oder serienorientierten Kommissionieren, entsteht ein Zuordnungsfehler auch dann, wenn jeder Griff für sich richtig war.

Die meisten Kommissionierfehler entstehen nicht aus Unwissen, sondern aus Ähnlichkeit und Routine.

Der Klassiker: die Verpackungseinheit

Ein Auftrag verlangt 72 Stück. Am Fach liegen Beutel, auf denen eine Zahl steht. Der Kommissionierer rechnet im Kopf, nimmt sechs Beutel und ist zufrieden: Die Rechnung geht auf.

Nur war die Zahl auf dem Beutel keine Stückzahl. Sie war eine Größenangabe, eine Variantennummer oder die Zahl der Beutel in der Umverpackung. Die Rechnung stimmt, die Menge nicht.

Solche Fehler fallen im Lager niemandem auf, weil rechnerisch alles sauber wirkt. Erst der Kunde merkt es, und genau deshalb steht „Klarheit über die Verpackungseinheiten“ ganz oben in jeder Schulung.

Warum Zählen allein nicht schützt

Bei ähnlich aussehenden Artikeln, die nebeneinander liegen, hilft auch sorgfältiges Zählen nichts: Wenn der Griff ins falsche Fach ging, wird die falsche Ware korrekt gezählt. Deshalb setzt die wirksame Fehlervermeidung nicht bei der Menge an, sondern bei der Identität des Artikels.

Persönliche Ursachen für Kommissionierfehler

Die Ursachen für Kommissionierfehler lassen sich in persönliche und organisatorische unterteilen. Die persönlichen liegen bei den Menschen, die die Arbeit machen.

Was dazuzählt

Die üblichen Aufzählungen werfen drei sehr verschiedene Dinge in einen Topf. Es lohnt sich, sie zu trennen, weil jedes einen anderen Umgang verlangt.

• Was jemand nicht kann. Eingeschränkte Seh- oder Hörfähigkeit, fehlende Einarbeitung, mangelnde Warenkenntnis. Hier hilft weder Ermahnung noch Prämie, sondern nur eine Änderung der Voraussetzungen.
• Was jemand gerade nicht schafft. Konzentrationsmangel und Übermüdung, oft durch private Belastungen. Das ist vorübergehend und betrifft jeden irgendwann.
• Was jemand nicht will. Fehlende Motivation, Arbeitsunzufriedenheit, geringe Identifikation mit dem Betrieb, schwaches Verantwortungsgefühl.

Ein Punkt, der oft unterschätzt wird

Die Seh- und Hörfähigkeit gehört in diese Liste, wird aber selten geprüft. Wer eine Artikelnummer im Halbdunkel auf zwei Meter Entfernung nicht sicher liest, macht Fehler und merkt selbst nicht, dass es am Sehen liegt. Bei Pick by Voice gilt dasselbe für das Hören in lauter Umgebung.

Was wie Unaufmerksamkeit aussieht, ist manchmal schlicht eine Frage von Licht, Brille oder Lautstärke.

Der ehrliche Blick auf „Motivation“

Motivation und Zufriedenheit stehen zu Recht auf der Liste, aber sie sind selten eine Eigenschaft der Person. Sie entstehen aus Arbeitsbedingungen, Führung, Anerkennung und Perspektive. Wer die Fehlerquote senken will und dabei nur an die Mitarbeiter appelliert, behandelt ein organisatorisches Problem als persönliches.

Was der Betrieb tun kann

• Einarbeitung, die den Namen verdient (nicht zwei Stunden Mitlaufen)
• arbeitsmedizinische Vorsorge anbieten, dazu freiwillige Seh- und Hörtests (Untersuchungen nur mit Einverständnis der Beschäftigten)
• ausreichende Beleuchtung am Arbeitsplatz
• Rückmeldung über die eigene Fehlerquote (wer nie erfährt, wie er arbeitet, kann sich nicht verbessern)
• Pausenregelungen, die Konzentration überhaupt möglich machen

Organisatorische Ursachen für Kommissionierfehler

Die zweite Gruppe von Ursachen liegt nicht bei den Menschen, sondern bei den Bedingungen, unter denen sie arbeiten. Diese Ursachen sind unangenehmer, weil sie den Betrieb selbst betreffen, und dankbarer, weil sie sich ändern lassen.

Fast jede organisatorische Ursache lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Der Kommissionierer bekommt nicht die Information, die er braucht, in der Form, in der er sie braucht.

Wo die Information verloren geht

Zwischen dem Auftrag im System und dem Griff ins Fach liegen drei Übergaben. An jeder kann die Information beschädigt werden.

Auf dem Auftrag. Schlecht lesbar, unvollständig, in einer Reihenfolge, die nicht zum Lager passt, mit Abkürzungen, die nur der Disponent versteht. Der Kommissionierer muss dann raten, und Raten geht statistisch manchmal schief.

Am Regal. Fehlende, verblasste oder handschriftliche Fachbeschriftungen, zwei Systematiken nebeneinander, Etiketten am falschen Fach. Dazu kommt die Ausleuchtung: Eine Artikelnummer, die im Halbdunkel steht, ist praktisch nicht beschriftet.

Im Kopf des Kommissionierers. Wer den Aufbau des Lagers nicht durchschaut, hat kein Gefühl dafür, ob ein Fach plausibel ist. Wer das Lager kennt, stutzt, wenn ihn die Liste an eine Stelle schickt, an der dieser Artikel nichts zu suchen hat. Dieses Stutzen ist eine kostenlose Fehlerkontrolle, und sie fehlt bei jedem neuen Mitarbeiter.

Der Sonderfall Technikausfall

Fällt die Kommissioniertechnik aus, steigt die Fehlerquote sprunghaft, und zwar nicht nur, weil die Systemprüfung wegfällt. Die Mannschaft arbeitet dann plötzlich in einem Verfahren, das sie selten benutzt, oft ohne Übung und unter Zeitdruck, weil der Rückstand aufgeholt werden soll. Deshalb gehört die Rückfallebene nicht nur vorgehalten, sondern gelegentlich geübt.

Die Beschriftung als unterschätzter Hebel

Eine gute Lagerplatzkennzeichnung ist eindeutig, aus Arbeitsentfernung lesbar und folgt einer nachvollziehbaren Systematik: Gang, Regal, Fach, Ebene, immer in derselben Reihenfolge. Wo Fächer noch handschriftlich beschriftet sind, wo alte und neue Systematiken nebeneinander bestehen oder wo Etiketten verblasst sind, entstehen Fehler mit Ansage.

Wenn ähnliche Artikel nebeneinander liegen

Varianten desselben Artikels (gleiche Form, andere Größe oder Farbe) gehören nicht nebeneinander. Wer sie trennt oder farblich unterscheidbar kennzeichnet, senkt die Greiffehlerquote ohne jede Technik.

Was ein Kommissionierfehler kostet

Die wirtschaftlichen Folgen von Kommissionierfehlern sind erheblich, und der eigentliche Schaden ist selten der Warenwert.

Die direkten Folgen

• Rücksendungen. Die falsche Ware muss zurück, muss geprüft, wieder eingelagert oder verschrottet werden.
• Neusendung. Der Auftrag wird ein zweites Mal kommissioniert, verpackt und versendet: Der gesamte Aufwand fällt doppelt an.
• Verwaltungsaufwand. Reklamation aufnehmen, Gutschrift erstellen, Bestand korrigieren, Ursache suchen.

Die indirekten Folgen

• Verärgerte Kunden. Eine Verwechslung verärgert meist gleich zwei: den, der die falsche Ware bekommt, und den, dessen Ware fehlt.
• Imageschaden. Das Firmenimage leidet, und Kunden bestellen beim nächsten Mal woanders.
• Produktionsausfall beim Kunden. Fehlt in einer belieferten Fertigung ein Teil, steht unter Umständen eine ganze Linie, und der Schaden übersteigt den Warenwert um ein Vielfaches.

Der Wert der falsch gelieferten Ware ist der kleinste Teil des Schadens.

Der Wettbewerbsgedanke

Kommissionierfehler sind ein Wettbewerbsnachteil. In Märkten mit austauschbaren Produkten ist Liefergenauigkeit oft das Einzige, worin sich Anbieter noch unterscheiden. Wer zuverlässig richtig liefert, hat ein Argument, das der Preis nicht ersetzt.

Fehler vermeiden: was die Technik leisten kann

Die größte Fehlerquote besteht dort, wo mit Mensch-zur-Ware-Lösungen und Picklisten gearbeitet wird. Die kleinsten Fehlerraten entstehen, wenn dem Kommissionierer alle relevanten Daten technisch angezeigt werden, etwa beim Pick-by-Light-System in Verbindung mit einer Mengenanzeige.

Je weniger der Kommissionierer selbst suchen, lesen und rechnen muss, desto weniger Fehler entstehen.

Was technisch hilft

• Beleglose Kommissionierung, etwa Pick by Barcode oder Pick by Scan. Das System vergleicht den gescannten Artikel mit dem geforderten und schlägt bei Abweichung an.
• Pick by Light mit Mengenanzeige. Fach und Menge werden angezeigt, quittiert wird am Fach. Verwechslung und Zählfehler werden gleichzeitig abgefangen.
• Gewichtskontrolle. Das System vergleicht das errechnete Sollgewicht mit dem gewogenen Istgewicht. Fehlt ein Teil oder ist eines zu viel drin, fällt es auf.
• Automatische Zählvorgänge mit einer Zählwaage statt Zählen von Hand.
• Prüfziffern am Fach, die bestätigt werden müssen. So ist sicher, dass der Kommissionierer wirklich am richtigen Platz steht.

Die Grenze der Technik

Alle diese Verfahren prüfen gegen die Daten im System. Ist ein Artikel im System auf einem Platz hinterlegt, auf dem er nicht liegt, bestätigt die Technik den Fehler mit voller Überzeugung. Und wenn ein Barcode nicht lesbar ist und die Nummer von Hand eingegeben wird, ist die Kontrolle in genau diesem Moment außer Kraft.

Technik senkt die Fehlerquote erheblich. Sie ersetzt aber weder gepflegte Stammdaten noch aufmerksame Menschen.

Fehler vermeiden: Organisation und Schulung

Nicht jeder Betrieb kann in Kommissioniertechnik investieren. Vieles lässt sich auch organisatorisch erreichen, oft schneller und billiger.

Organisatorische Maßnahmen

• Kontrollen des Arbeitsablaufs, etwa eine Vier-Augen-Kontrolle bei kritischen Aufträgen oder eine Gewichtskontrolle vor dem Verpacken.
• Prämien für fehlerfreies und zügiges Kommissionieren, wobei beide Größen zusammengehören, sonst wird Tempo auf Kosten der Sorgfalt belohnt.
• Verantwortung sichtbar machen, etwa durch einen Namenszettel im Kommissionierbehälter. Wer weiß, dass sein Name mitfährt, arbeitet aufmerksamer.
• Ähnliche Artikel räumlich trennen und Lagerplätze eindeutig beschriften.
• Ausreichende Beleuchtung im gesamten Kommissionierbereich.

Was eine Schulung enthalten sollte

Eine intensive Mitarbeiterschulung senkt die Fehlerquote spürbar. Wirksam ist sie aber nur, wenn sie über das Bedienen des Geräts hinausgeht. Drei Inhalte zahlen sich unmittelbar aus, und sie bauen aufeinander auf:

Die Verpackungseinheiten. Was bedeutet die Zahl auf der Packung? Wie erkenne ich, ob ich Einzelstücke oder ein Gebinde in der Hand halte? Wo im System steht, wie viele Stück eine Verpackungseinheit enthält? Das ist die Ursache des Fehlers, den niemand im Lager bemerkt, und deshalb der wichtigste Punkt.

Die Ware selbst. Wer weiß, wofür ein Artikel verwendet wird und wie er aussieht, merkt, wenn etwas nicht zusammenpasst. Warenkunde ersetzt keine Prüfung, aber sie erzeugt genau das kurze Stutzen, an dem die meisten Fehler noch vor dem Behälter auffallen.

Der Aufbau des Lagers. Wer die Systematik versteht, findet nicht nur schneller, sondern erkennt auch einen unplausiblen Lagerplatz auf dem Auftrag.

Warenkunde ist die stille Fehlerkontrolle. Wer die Ware kennt, stutzt, bevor das System anschlägt.

Ein Wort zum Namenszettel

Die Maßnahme wirkt, hat aber eine Kehrseite. Sie darf nicht dazu führen, dass Fehler als persönliches Versagen behandelt werden, sonst werden sie verschwiegen statt gemeldet, und die Ursachenanalyse verliert ihre Grundlage. Der Zweck ist Verantwortungsgefühl, nicht Schuldzuweisung.

Die Fehlerquote berechnen

Wer Fehler senken will, muss sie messen. Die Kennzahl dafür ist die Fehlerquote.

Der Weg zurück

Auch hier lässt sich die Formel umstellen, wenn ein Ziel vorgegeben ist.

Worauf man bei der Definition achten muss

Die Kennzahl steht und fällt mit zwei Festlegungen:

• Was zählt als Fehler? Nur das, was der Kunde reklamiert? Auch das, was die interne Kontrolle abfängt? Wer nur reklamierte Fehler zählt, misst die Reklamationsfreude der Kunden, nicht die eigene Qualität.
• Was zählt als Kommissionierung? Positionen oder Aufträge? Bei Positionen fällt die Quote niedriger aus als bei Aufträgen, weil ein fehlerhafter Auftrag meist nur eine falsche Position enthält.

Beide Festlegungen müssen über die Zeit gleich bleiben, sonst ist jeder Vergleich wertlos.

Zur Einordnung

Eine Fehlerquote von 2,4 Prozent klingt klein. Bei 3.500 Vorgängen bedeutet sie 84 verärgerte Empfänger, und weil eine Verwechslung meist zwei Aufträge betrifft, unter Umständen deutlich mehr.

Die Fehlerquote setzt die Fehler ins Verhältnis zu allen Kommissionierungen. Was als Fehler zählt, muss dauerhaft gleich festgelegt sein.

Verpackungseinheiten: die unterschätzte Fehlerquelle

Ein großer Teil der Mengenfehler entsteht nicht beim Zählen, sondern beim Verstehen. Der Kommissionierer greift zur richtigen Ware, in der richtigen Anzahl von Packungen, und liefert trotzdem die falsche Menge.

Wie das passiert

Auf einer Verpackung steht selten nur eine Zahl. Da finden sich Stückzahlen, Maßangaben, Variantennummern, Gewichtsangaben und Artikelnummern nebeneinander. Wer die falsche Zahl für die Verpackungseinheit hält, rechnet korrekt mit dem falschen Wert.

Der Rechenweg kann stimmen und das Ergebnis trotzdem falsch sein, wenn die Ausgangszahl etwas anderes bedeutet.

Was dagegen hilft

• Die Verpackungseinheit im System führen und auf dem Kommissionierauftrag ausweisen, nicht nur die Stückzahl, sondern auch die Einheit: 4 Gebinde à 10 Stück statt nur 40 Stück.
• Eindeutige Fachetiketten, auf denen die Verpackungseinheit steht.
• Scannen statt rechnen. Wird das Gebinde gescannt, kennt das System die enthaltene Menge und rechnet selbst.
• Gewichtskontrolle als zweite Sicherung: 40 Stück wiegen anders als 400.
• Schulung, die genau diesen Punkt behandelt: Welche Zahl auf welcher Packung bedeutet was?

Warum gerade Neue betroffen sind

Erfahrene Kollegen kennen ihre Artikel und stutzen, wenn eine Menge unplausibel wirkt. Neue Mitarbeiter und Auszubildende haben diese Erfahrung noch nicht. Sie vertrauen auf die Zahl, die sie sehen. Genau deshalb gehört die Verpackungseinheit in die erste Woche der Einarbeitung und nicht in die dritte.